Развитие потенциала сотрудников: раскрываем скрытые таланты. Резерв молодых специалистов с высоким потенциалом к продвижению

8.6. Работа с кадровым резервом.

Динамику карьеры руководителя в принципе определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции; Исходя из этого и составляется матрица, состоящая из следующих элементов (рис.33).

•  Учащиеся, новички — потенциал продвижения высокий, но компетентность низкая.

•  «Звезды» — и то, и другое высокие.

•  Твердые середняки — хорошо работают, но шансы невелики (либо из-за личных качеств, либо из-за организационной ситуации).

•  «Сухостой» — работают мало и шансы на продвижение невелики.

Рис. 33 Матрица позиций карьеры.

Разработка схем замещения должностей руководителей начинается с анализа должностных требований и их взаимосвязей. Сначала рассматриваются ключевые должности в аппарате управления, затем близкие им по структуре и ответственности; наконец, развивающие — позволяющие готовить управляющих к работе. Есть должности, работа в которых практически обязательна перед назначением на высокий пост. Они непременно фигурируют в схеме замещения с учетом того, что перемещения открывают новые вакансии эффект домино). Но в полном объеме такая работа выполняется лишь в высшем звене управления.

Должности в аппарате управления замещаются в соответствии со следующими принципами:

•  В низшем звене управления и в штабных подразделениях — молодыми специалистами.

•  Во всех звеньях — руководителями и специалистами из своей и других организаций.

•  В управленческой элите — путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров.

Последнее осуществляется путем формирования р езерва для замещения руководящих должностей — специально сформированной группы руководителей, специалистов и даже рабочих, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, и прежде всего ключевых, которых в крупной организации бывает от 30 до 200. Если фирма не может набрать команду руководителей из своих сотрудников, это признак ее слабости.

При выдвижении в резерв обычно прежде всего учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей — это степень достижения целей организаций или подразделения; для специалиста — исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку, отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокраще­нием штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.

Должностная структура резерва строится по трем уровням управления — высшему, среднему и низшему в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей организации.

В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходима предпринимательская или антрепренерская практика. Кроме того, в резерв не направляются лица со слабым здоровьем.

Первой стадией формирования резерва является поиск кандидатов. Он осуществляется на основе, требований должности путём изучения анкет, характеристик, аттестаций, бесед, наблюдений, итогов текущей работы с учетом соответствия кандидатов паспорту рабочего места, предъявляемых к ним требований, их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности. Затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника — сначала анкетные, затем остальные.

Подбор начинается с собеседования, которое выявляет стремление работать в данной должности, умение планировать свою работу, видеть резервы, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию, причем работник должен быть осведомлен обо всех требованиях, которые к нему будут предъявлены. На практике придерживаются принципа отбора в состав резерва максимального числа способных людей, «открытости его списка», исключения всяческих привилегий и протекций.

Применение принципа перспективности в подходе к комплектованию резерва означает установление возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определение необходимого периода работы в должности, требование систематического повышения квалификации, наличие инновационного потенциала.

Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В соответствии с отечественной практикой в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25—30 годам, а максимум 35 лет.

Вторая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Она осуществляется в виде экзамена, собеседования или экспертным путем. Признаками организаторских способностей являются знание людей, распорядительность, оперативность, умение быстро и точно оценивать обстановку. Черты личности оценивают по общительности, доминантности, способности к абстрактному мышлению. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей деятельности, недопустимо.

Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять на конкурсной основе.

Решение о включении в состав резерва, имеющее для работника большое мотивирующее значение, принимается первым лицом организации. Исключение осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течение пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

В резерве выделяют две группы. Одна состоит из преемников или дублеров — кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, готовых приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем — оперативный резерв . В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов. Другая группа — молодые сотрудники с лидерскими наклонностями, которые могут занимать эти должности в перспективе в течение до 20 лет — стратегический резерв . В то же время необходимо иметь общий, «безадресный» резерв на длительный срок.

Понятно, что работа с представителями каждой группы происходит неодинаково. Так, для сотрудников с лидерским потенциалом она не является целевой, а в основном решает задачи формирования общей культуры, корпоративного духа, управленческих знаний, необходимых для занятия любой руководящей должности.

На каждого кандидата в резерв составляется индивидуальный план продвижения и стимулирования труда, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию соответствующей должности. Разделы плана работы с резервом включают теоретическую подготовку, замещение руководителя в период отсутствия, участие в решении организационных вопросов, стажировку, формирование навыков общения.

Смена видов деятельности во время пребывания в резерве дает возможность изучения способностей кандидата к различным видам труда. Подготовка кандидатов на замещение конкретных должностей осуществляется адресно с учетом их особенностей. Кроме того, здесь должен быть обеспечен элемент состязательности, но кто именно из состава резерва будет назначен, хранится в тайне до последнего момента.

Основными формами подготовки резерва в западных фирмах являются:

•  индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

•  стажировка в должности в своей и чужой фирме, в том числе за рубежом;

•  обучение в специальных центрах;

•  краткосрочные семинары в течение 3-5 дней;

•  школы и курсы молодых специалистов без отрыва от производства;

•  школы руководителей, обучающихся по индивидуальным программам без отрыва от производства;

•  тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или в течение длительного срока без отрыва от основной деятельности;

•  постоянно действующие кружки для руководителей разных уровней;

•  самостоятельное обучение по индивидуальным программам;

•  планомерное перемещение по горизонтали;

•  работа в составе коллективных органов;

•  участие в научно-техническом творчестве, совещаниях, симпозиумах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию, должности. Вспомогательными орудиями отбора являются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования. Кадровая политика должна предусматривать жесткую зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.

Для всех процветающих компаний характерна интенсивная работа с резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом в свете новых событий и вносить изменения в соответствующие планы.

При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку к руководящей работе и должны быть своевременно назначены на должность.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

•  Эффективность подготовки руководителей внутри организации Э под

•  Текучесть резерва T рез

•  Средний срок пребывания в резерве t рез

•  Готовность резерва Г рез

Контрольные вопросы к 8-ой главе.

1. Что такое карьера?

2. Какие виды карьеры Вы знаете?

3. От чего зависит выбор карьеры?

4. Назовите подходы к планам карьеры.

5. Что такое системная карьера?

6. Как планируется карьера в западных фирмах?

7. Что такое карьерограмма?

8. Как моделируется карьера?

9. Как Вы понимаете мотивацию карьеры?

10. Что такое организация карьеры?

11. Особенности формирования кадрового резерва.

12. Как формируется резерв руководителей?

studfiles.net

что на самом деле работает

Когда высокопотенциального сотрудника можно определить "на глазок", а когда необходимо подключать инструменты посерьезнее интуиции, почему в одном случае включение в кадровый резерв и "Золотой фонд" работает, а в другом приводит к выгоранию и регрессии?

О работающих подходах к развитию высокопотенциальных сотрудников порталу HR-tv.ru рассказала Ольга Акимова, заместитель директора по персоналу по оперативной работе ГК "Корпус Групп".

- Ольга, зачем организации в принципе развивать сотрудников? Пусть бы было личным делом каждого.

- Развитие сотрудников напрямую связано с реализацией стратегических целей любой компании и решением её оперативных задач. Для дирекции по управлению персоналом одной из таких  стратегических целей является обеспечение потребностей бизнеса персоналом заданного уровня квалификации.

Рынок не стоит на месте, постоянно развивается, внедряются новые технологии и методы работы, усложняются процессы и операции. Под эти непрерывно меняющиеся условия HR должен подстраивать кадровую политику компании, тем более что рынок труда очень редко предоставляет специалистов, готовых на 100%.

Обучающие программы в вузах и ССУЗах изменяются очень медленно или не изменялись уже несколько лет и не отвечают потребностям современного бизнеса.

Компании не могут и не должны оставлять такой важный вопрос на усмотрение сотрудников, так как, во-первых, не все сотрудники в силу характера, личностных характеристик стремятся заниматься самообразованием и саморазвитием (неумение распределять время, лень, "я и так всё знаю и умею", " зачем мне это делать, ведь никто не требует" и т.д.). Во-вторых, процесс развития и обучения должен быть последовательным, систематичным, упорядоченным, ориентированным на потребности бизнеса и выстроенным с учётом приоритетности целей и задач того или  иного подразделения, также нужно помнить об обязательном принципе единообразия развивающих программ.

Читайте также: Компетенции будущего: что развивать и с чем прощаться

- Определяется ли потенциал "на глазок"? Или ко всем нужно применять методики?

- Опытный HR или зрелый руководитель, если компания невелика и все на виду, без сомнения, может определить потенциал "на глазок", но если компания имеет большую численность, разбросанность и удалённость объектов друг от друга, одной интуиции недостаточно.

HiPo – сотрудники, имеющие high potential, высокопотенциальные сотрудники. Это молодые люди, которые проявили выдающиеся способности и стремление руководить, лидировать, управлять. Их главная ценность в том, что они находятся в самом начале пути, и компания имеет шанс направить их способности и энергию в нужное для себя русло (перепрофилировать в более важную для бизнеса сферу с прицелом на высокие менеджерские должности) Если компания решила всерьез заняться вопросом выявления и развития HiPo, нужно:

- определить конкретные цели и задачи. Что мы ожидаем от этой программы? Сформировать кадровый резерв, скамейку запасных игроков, будущий состав проектных групп, повысить лояльность и удержать  перспективных сотрудников от увольнения?

- описание "портрета" сотрудника с высоким потенциалом. Любой ли потенциал нас устраивает? Виртуозная игра на гитаре, это, конечно, большой плюс, но для бизнеса важны другие таланты и способности. Необходимо разработать модель компетенций с весами по наиболее значимым для бизнеса знаниям, умениям и навыкам и к ней – матрицу оценки компетенций.

Для себя мы утвердили следующую структуру компетенций:

- корпоративные компетенции – способность соотносить свои интересы с интересами Группы компаний, умение выстраивать отношения, стремление к расширению кругозора, ориентация на результат.

профессиональные компетенции – уникальные знания и технологии, стратегическое мышление и способность выйти за рамки традиционных подходов.

- управленческие компетенции – целеустремленность, ответственность, умение планировать работу свою и подчиненных, инициативность, умение видеть перспективу, готовность овладевать знаниями, и осваивать новые методы работы, хорошая ориентация в сложных ситуациях.

- после определения целей выбираем способ наполнения первичной корзины кандидатов (сбор информации о перспективных сотрудниках от руководителей с мест, самовыдвижение, анкетирование, изучение личных дел сотрудников и т.д.).

- далее определяем критерии оценки и отбора сотрудников из числа кандидатов.

Методик масса, конкретный выбор зависит от целей и задач программы, структуры компетенций, финансовых возможностей компании. Наиболее распространёнными являются тестирования по компетенциям, кейсы, деловые игры, оценка 360. Рынок также предлагает массу дистанционных способов выявления высокопотенциальных сотрудников, например, HOGAN, SHL, Talent Q, SKILIKS MainTest, все эти методики по-своему хороши и достаточно объективно показывают потенциал и способности сотрудников.  Для себя мы выбрали Центр оценки, с интегральной оценкой, которая включает в себя результаты тестирования, экспертную оценку, ассессмент-центр, с учётом веса каждого показателя.

Читайте также: 3 способа оценить компетенции сотрудника

- Какие подходы к развитию высокопотенциальных сотрудников вы можете назвать? Дайте, пожалуйста, вашу оценку каждому.

Наиболее распространенные подходы, на мой взгляд, это включение в кадровый резерв, перспективный и оперативный,  формирование "Золотого фонда", построение карьерной лестницы на основе индивидуальных планов развития, управление талантами.

Включение в кадровый резерв не является высокомотивирующим фактором в данном случае, так как мы говорим об уникальном сотруднике, и он может долго сидеть на скамейке запасных, выгореть и регрессировать, пока дождётся места, где бы он смог бы реализовать свой потенциал.

Включение в "Золотой фонд" также мотивирует только на первоначальном этапе, потребности растут по мере их удовлетворения, бенефиты и льготы воспринимаются как само собой разумеющееся и перестают рассматриваться как инвестиции с последующей отдачей.

На мой взгляд, наиболее действенным в данном случае является индивидуальный карьерный план, который может включать в себя специализированные программы обучения, стажировки, ротации, коучинг, участие в корпоративных проектах и программах компании. В ряде случаев имеет смысл специально под HiPo запускать в компании бизнес-проекты, в которых они смогут получить необходимый опыт и раскрыть свой потенциал, в нашей компании это запуски новых объектов.

- Растишь, растишь – а развития и не происходит. Невозможный сценарий?

- На мой взгляд, если происходит такая ситуация, значит, на каком-то этапе планирования программы произошёл сбой, либо HR подошёл к работе формально, потому что так модно, руководство так хочет и т.д. Правильно выстроенная система отбора кандидатов (растим того, кого нужно), развития и обучения высокопотенциальных сотрудников (развиваем так, как нужно бизнесу и сотруднику), грамотно подобранные обучающие инструменты (даём те знания, которые нужны), расставленные точки контроля (проверяем, как идёт процесс на том или ином этапе) должны вести к прогрессу.

Если процесс стагнирует, нужно выявить причины, внести изменения в какой-то этап или скорректировать всю программу, чтобы избежать подобного сценария в будущем.

Читайте также: А дальше что? Когда махнуть хвостом, если нет роста

- Другой сценарий. Растишь, растишь – а сотрудник уходит реализовывать потенциал в другую компанию. Как подстраховаться, чтобы этого не произошло?

- На 100 процентов подстраховаться невозможно, человек – живой, постоянно меняющийся организм, существующий в непрерывно изменяющихся условиях. Причины увольнения могут быть самыми разными.

Среди отдельных работодателей есть мнение, что вообще не стоит как-то выделять высокопотенциальных сотрудников, так как это может спровоцировать негативные последствия как со стороны окружающих, так и со стороны самого HiPo, в том числе досрочное увольнение. Коллеги приводят следующие доводы против выделения талантов:

- Увеличение вероятности переманивания талантов;

- Разочарование и текучесть кадров в случае, если благоприятные возможности для продвижения не возникнут;

- Сотрудники могут не принимать особых усилий для развития;

- Растерянность по поводу того, где именно нужно развиваться;

- Ослабление усилий после "достижения цели";

- Проблемы с эго;

- Возрастание ожиданий повышения по службе;

- Возрастание ожидания большего дохода и влияния;

- Риск саботажа;

- Определение высокопотенциальных сотрудников может быть долговременным;

- Искренность затрудняет дальнейшее удаление фамилий из списка;

- Руководители могут неправильно выявить высокопотенциальных сотрудников;

- Намеренное "придерживание" высокопотенциальных сотрудников;

- Разочарование среди тех, кто не попал в "круг избранных";

- Потенциал для "классовой борьбы";

- Изменение в отношении окружающих.

Я считаю, чтобы снизить коэффициент текучести среди высокопотенциальных сотрудников, работодатель должен быть с ними честным и открытым, создать для них прозрачную систему мотивации, чётко выстроенный индивидуальный карьерный план, индивидуальный план обучения и развития, организовывать периодические аттестации и асессменты, регулярно включать сотрудников в проектные группы, поручать ответственные, амбициозные задачи, признавать заслуги и справедливо вознаграждать по результатам труда.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна  

 

Добавлено 23 июня 2016

Задать вопрос автору

hr-tv.ru

Подбор персонала: молодые специалисты без опыта работы | Статьи

Принимать ли в штат молодых специалистов без опыта работы? Делать ставку на опытных или перспективных? Рассказываем об особенностях подбора молодых специалистов.

Из этой статьи вы узнаете:

• Какими преимуществами обладают молодые специалисты;
• Как не упустить перспективного сотрудника, отказав ему из-за отсутствия опыта;
• Какая методика подбора молодых специалистов подойдет вашей компании;
• Как адаптировать и чему обучать молодых сотрудников.

Решиться ли принять в штат молодого специалиста? С одной стороны, такого сотрудника легко обучить. С другой – нехватка опыта и профессиональных навыков может негативно повлиять на производительность работника. Нерешительности работодателям добавляют и завышенные ожидания молодых специалистов от заработной платы и места в компании.

Тем не менее, недавние выпускники обладают весомыми преимуществами: умеют учиться, анализировать и усваивать информацию, гибко и креативно мыслят, более лояльны организации.

Молодые специалисты: зачем компании вчерашние выпускники?

При подборе персонала важно понимать, насколько тот или иной кандидат соответствует целям и задачам компании. Что касается молодых специалистов, они обладают массой положительных качеств, полезных для любого потенциального работодателя. Помимо энергичности и гибкости, такие сотрудники настроены на профессиональный и карьерный рост куда больше опытных кандидатов. Зачастую они готовы получать меньшую заработную плату и выполнять рутинную работу только для того, чтобы получить опыт работы в интересующей их должности. Молодые специалисты обладают неординарным мышлением, их сознание затуманено всевозможными стереотипами, соответственно, именно молодые специалисты часто становятся блестящими генераторами новых идей и предложений. Вчерашние студенты все еще стремятся получать новые знания и навыки, развиваться как личностном аспекте, так и в профессиональном.

Прием на работу молодых специалистов означает для работодателя поступление в кадровый резерв компании исполнительных сотрудников, готовых выполнять широкий функционал, обучаться и перенимать опыт. Кроме того, такие сотрудники обладают большей мобильностью и адаптируются гораздо быстрее опытных специалистов.

Читайте подробнее о подборе персонала в статье >>>

Специалист, получивший профессиональный старт внутри компании, относится к ней с высоким уровнем лояльности, ориентирован на высокие результаты и стремится быть эффективным, соответствовать целям и задачам компании. Молодые специалисты обладают высоким потенциалом. Задача грамотного работодателя – сформировать у них необходимые навыки и научить применять знания на практике.

Читайте по теме в электронном журнале

Основная причина отказов в приеме на работу молодых специалистов с точки зрения работодателя – это отсутствие у них практического опыта. Если опыт работы все же имеется, он зачастую не связан с полученным образованием. При подборе персонала работодатели часто отдают предпочтение выпускникам без опыта работы, чтобы впоследствии не тратить ресурсы на его переподготовку. Если кандидат соответствует требованиям работодателя к уровню образования и обладает рядом необходимых личностных качеств, даже отсутствие у него необходимых практических навыков не должно становиться преградой на пути к трудоустройству.

Безусловно, принимать или не принимать в штат молодого специалиста зависит от общей численности штата и масштабов деятельности компании. Как правило, в молодых специалистах заинтересованы крупные организации, потребность в кадрах которых постоянна. Для полноценной работы с кадрами у таких компаний имеется и необходимый административный ресурс, и программы для привлечения и адаптации молодых специалистов, и планы карьерного роста новых сотрудников. Работодатели готовы поддерживать наиболее перспективных сотрудников, когда те еще даже не завершили свое образование. Эта модель работы с молодыми кадрами не так сильно распространена в России, как в европейских странах, но все, же многие крупные компании готовы взращивать будущих сотрудников, адекватно оценивая их возможности и перспективы.

Методики подбора молодых специалистов

Специфика подбора молодых специалистов определяется, в первую очередь, политикой компании. Немаловажную роль играет и отведенный на рекрутинг бюджет. Необходимо учитывать также актуальность потребностей организации и сложность должностного функционала. Принимая во внимание эти важные факторы, работодатель может выбрать наиболее удобный метод подбора молодых специалистов.

Рекрутинг или прямой подбор

Суть этой методики подбора персонала – в конкуренции за вакансию среди недавних выпускников и опытных специалистов. При этом, очень многое зависит от HR-специалистов, многие из которых относятся к молодым специалистом достаточно формально. Резюме такого кандидата содержит довольно скудную информацию в силу молодого возраста. К сожалению, не каждый специалист по работе с кадрами в состоянии оценить перспективность подобного претендента и часто рискует потерять ценного потенциального сотрудника.

Стажировка

Программы стажировок позволяют работодателю вырастить потенциального сотрудника под свои нужды. Стажеру предлагают определенный план развития в компании и открывают перед ним возможные карьерные перспективы. В большинстве случаев стажер трудиться под началом опытного специалиста, что позволяет ему лучше ознакомиться со спецификой работы, присмотреться к коллективу, набраться практического опыта. Стажировка может быть как преддипломной или производственной практикой, так и отдельной программой, как летние студенческие стажировки. Среди этапов подбора молодых специалистов на стажировку можно выделить: конкурс резюме, тестирование, интервью со специалистами по кадрам, линейными руководителями и управляющими.

Event-рекрутинг

Под event-рекрутингом подразумевают различные мероприятия по привлечению кандидатов. Эта методика хорошо подходит для стартовых позиций в компании. В целях рационального расходования бюджета на подбор персонала такие мероприятия выгодно проводить при большом числе открытых вакансий. Примером event-рекрутинга можно назвать тематические конференции, дни открытых дверей, ярмарки вакансий и дни карьеры, тематические конкурсы. Сюда же можно отнести создание различных промо-ресурсов, предназначенных для молодых специалистов.

HR-брендинг

Формирование имиджа компании в студенческой среде – важный источник молодых кадров. К HR-брендингу можно отнести корпоративную культуру организации, систему мотивации, социальную активность компании, мероприятия для потенциальных сотрудников. Если отношение к персоналу и соискателям, социальная и кадровая политика выгодно отличают компанию от конкурентов, можно рассчитывать на приток молодых специалистов, имидж компании для которых показался привлекательным.

Программы набора выпускников

Подобные программы нацелены на привлечение лучших молодых специалистов и отличаются крупными финансовыми затратами. HR-специалисты анализируют личностные и деловые качества потенциальных сотрудников, соизмеряют их потенциал с потребностями компании.

Традиционно GRP (Graduate Recruitment Programs) включают следующие этапы:

Отбор в программу: конкурс анкет, прохождение интервью, ассесмент-центр (тесты, деловые игры), собеседование с представителем руководства компании.

Участие в программе: на этом этапе выпускнику назначается руководитель стажировки, который отвечает за погружение в профессию с помощью интенсивного обучения, общения с наставником, командных тренингов и так далее. Возможен и другой путь, когда выпускник на протяжении нескольких лет работает в различных отделах в поисках наиболее подходящей ниши.

Итоговая оценка: на третьем этапе работодатель оценивает результаты выпускников и принимает решение о приеме на работу. Кроме того, для повышения мотивации компания может оплатить участнику программы обучение или назначить стипендию, помочь с переездом к месту работы и подбором жилья.

Многие компании сейчас переориентируются в подборе на молодых специалистов. Привлечь таланливых сотрудников из числа выпускников можно на стажировках. Нужно разработать такую программу, о которой стажеры будут рассказывать друзьям и знакомым (пройдите по ссылке, чтобы прочитать об этом в материале электронного журнала).

Как адаптировать и чему обучать молодых специалистов?

Для молодых специалистов, принятых в компанию, важно создать подходящие условия роста и развития. В первую очередь речь идет об их адаптации. В этот период в сотруднике проявляется лояльность к организации, а работодатель получает возможность наиболее полно оценить его компетенции. Важно проверить способность нового сотрудника решать задачи, связанные с должностным функционалом. Важно даже на первых этапах обеспечивать участие молодых специалистов в сложных проектах. Для успешной адаптации необходимо решение сотрудником персональных задач. Молодой специалист должен осознавать значимость результатов своей деятельности и получать необходимое мотивационное подкрепление. Некоторые компании специально открывают проекты, рассчитанные на молодых специалистов, проводят конференции и совещания с целью обсуждения производственных процессов, научные конференции с участием недавних выпускников.

Адаптировать молодых сотрудников необходимо, чтобы не терять ценных специалистов. Но важно также оценить при подборе, насколько компания и работник подходят друг другу, не расходятся ли их ожидания с тем, что предлагает компания (по ссылке об этом статья в электронном журнале).

Важно помнить и о необходимости обучения персонала: это обеспечивает молодых специалистов мотивацией к росту. Цели и задачи на обучение должны соответствовать не только потребностям компании, но и отвечать потребностям молодых специалистов. Кроме того, результаты обучения обязательно должны контролироваться и оцениваться с точки зрения эффективности. Во время обучения персонала работодатель может выявить таланты молодых специалистов, направить их развитие. Это, в первую очередь, минимизирует риски, связанные с формированием на предприятии кадрового резерва. Качественное управление и тщательная проработка программ обучения молодых сотрудников позволяет компании в перспективе получить блестящие результаты, сформировав высококвалифицированный кадровый резерв.

Программы по профессиональному и личностному развитию молодых специалистов должны обеспечить сотрудника той работой, которая позволит в полной мере проявить себя, применить полученные в процессе образования знания и получить новый практический опыт. Важно поддерживать в новом сотруднике чувство уверенности, держать с ним обратную связь, помогать в налаживании взаимоотношений с коллективом. Сотрудник должен иметь полное представление о сроках и вариантах продвижения по карьерной лестнице.

По результатам обучения функционал молодого специалиста может быть расширен в тех областях, где он проявил себя наиболее эффективно. Таким образом можно не только повысить квалификацию сотрудника и дать ему возможность получить новый опыт, но и увеличить его ценность для компании.

Вам могут быть полезны материалы по теме:

О чем спросить на собеседовании представителя поколения Y

Новый способ подбора персонала – реалити-шоу

www.hr-director.ru

От кадрового резерва — к управлению талантами

HRTimes №29

Кадровый резерв уходит в прошлое. Передовые компании больше не ищут среди сотрудников суперзвезд — они оценивают результативность и потенциал всего персонала, а затем продвигают лучших и увольняют худших. Только так можно построить полноценную систему работы с талантами — TalentManagement.

Большинству HR-менеджеров известно, что внутренний наем гораздо эффективнее внешнего. У сотрудников, нанятых извне, в четыре раза ниже вероятность попасть в лидеры рейтинга результативности персонала, а также в четыре раза выше шансы оказаться в самом низу этого рейтинга, чем у сотрудников, продвигаемых изнутри компании (Bidwell, 2011) (1).По данным исследования, человеку, нанятому на открытом рынке, требуется три года, чтобы сравняться по эффективности с сотрудником, нанятым изнутри. При этом внешним кандидатам платят на 18% больше, чем внутренним.

Полноценная система TalentManagement (ТМ) способна обеспечить бизнес результативным персоналом изнутри. Правда, ее выстраивание — длительный и сложный процесс.

Эволюция TalentManagement

По нашему мнению, развитие TM в организации проходит ряд этапов, или стадий зрелости.

1. TM отсутствует. Все назначения основываются на субъективном мнении руководителя. 2. ТМ как проект. Время от времени в компании происходит поиск талантов и выдвижение определенных сотрудников в кадровый резерв. 3. ТМ как процесс. Компания ведет регулярный мониторинг талантов, выполняя цикл логически взаимосвязанных этапов работы, рассчитанный на 1–2 года. На выходе процесса бизнес получает полную картину того, какие люди (сильные, средние, слабые) работают в организации, а также ясное представление об их потенциале. 4. Проактивное управление талантами. Каждый сотрудник, зная свои сильные и слабые стороны, понимает, на какие позиции внутри компании он может и хочет претендовать. Компания при составлении программы развития учитывает его личные профессиональные цели и, в свою очередь, делает все, чтобы обеспечить максимальную соревновательность на внутреннем рынке труда. На Западе большинство компаний находятся на 3 стадии (или между 3 и 4).

Из чего состоит TalentManagement

Управление талантами как процесс традиционно состоит из шести основных элементов:

1. Оценка результатов. Перед каждым сотрудником ставят цели и оценивают уровень их достижения. 2. Оценка компетенций, проявляемых в повседневном рабочем поведении сотрудника. Как правило, сотрудника оценивает непосредственный руководитель, иногда — коллеги и подчиненные (1 и 2 элементы составляют систему управления эффективностью PerformanceManagement). 3. Оценка потенциала. Это очень важный элемент, поскольку оценка результатов и рабочего поведения имеет отношение к прошлому, но не гарантирует результата в будущем. Бывает также, что сотрудник с высоким потенциалом показывает низкие результаты, — и тогда надо разбираться, в чем причина. 4. Карьерное планирование. План карьеры каждого сотрудника обсуждается на сессии карьерного планирования или на заседании кадрового комитета. 5. Развитие и карьерное наставничество. Для каждого сотрудника формулируются цели развития, руководитель поддерживает своих подчиненных в их достижении. 6. Принятие кадровых решений. Лучших сотрудников повышают, худших увольняют, прочих оставляют на месте или предлагают им программы горизонтальной ротации.

А как обстоят дела с TalentManagement в России?

В конце 2015 года «ЭКОПСИ Консалтинг» завершила исследование практик TM в российских компаниях, опросив 17 организаций из российских топ-30 по выручке. Сфера их деятельности — ТЭК, инфраструктурные проекты, химическая промышленность, металлургия, банковский бизнес, ритейл. Мы провели двухчасовые интервью с менеджерами, которые отвечают за Talent Management, выяснили, какие в компании существуют практики, регламенты и процедуры управления талантами, на какие категории персонала они распространяются. Респонденты на условиях анонимности согласились рассказать о реальном положении дел в этой сфере.

Мы оценили, насколько подобные практики распространены в России, а также сравнили с западными данными — в частности, с результатами исследования AllanChurch и его коллег (2), основанного на опросе 80 компаний. Кроме того, мы использовали данные Mercer’sGlobalPerformanceManagementSurvey (2013), где респондентами выступали 1056 организаций.

Вывод 1: вместо процесса управления талантами – отбор в кадровый резерв

В идеале работающая система ТМ должна выглядеть так: компания регулярно собирает данные обо всех сотрудниках (результаты деятельности, оценка компетенций и потенциала), накопленную информацию периодически анализируют — и каждый человек попадает в группу сильных сотрудников, средних или слабых. А дальше в отношении каждой группы принимаются кадровые решения. Одной из первых подобную практику ввела GeneralElectric еще в 1980-х годах.

Однако в большинстве российских компаний (64%) вместо всеобъемлющего процесса управления талантами существует процедура отбора в кадровый резерв. Главный недостаток такого подхода – организация оценивает не всех сотрудников. Компании определяют кандидатов в резерв, отсеивая сначала неподходящих по возрасту (например, не моложе 30 лет и не старше 40), образованию, затем анализируют результаты работы и иногда дополнительно проводят ассесмент. В результате через оценочные процедуры проходят максимум 10-30% персонала, а талантами остальных 70-90% сотрудников никто не интересуется.

Потенциал сотрудников, не входящих в кадровый резерв, в России практически не оценивают. В лучшем случае, только старший менеджмент — так делают 18% респондентов (на Западе — 81%). Кроме того, российские компании не особо задумываются о карьере сотрудников. Только 36% компаний систематически планируют карьеру менеджеров среднего и высшего звена (на Западе — более 80%).

Еще одна проблема – многие компании (более 40%) отбирают людей в кадровый резерв не регулярно, а время от времени, то есть относятся к процедуре как к проекту, а не как к процессу. К тому же отбор сотрудников часто устроен не лучшим образом. В 41% опрошенных компаний существует уникальный (аналогов в западных исследованиях мы не нашли) процесс выдвижения в кадровый резерв, не связанный с системой управления эффективностью (тоесть Performance Management и Talent Managementоторваныдруготдруга). Как это выглядит? Компания оценивает результаты работы человека в течение года, но эти данные никак не учитываются в системе управлении талантами. Вместо этого от руководителя требуют самостоятельно составить и подать списки резервистов, что, естественно, приводит к конфликту интересов: руководитель не заинтересован выдвигать лучших, поскольку не хочет, чтобы его подсидели или отобрали у него сильных профессионалов. В итоге не решается основная с точки зрения бизнеса задача ТМ: собрать на ключевых должностях лучших специалистов и менеджеров. В большинстве международных компаний подобная практика невозможна, поскольку там результаты работы учитывают всегда, так что у слабых сотрудников нет шанса попасть в список резервистов. Впрочем, есть повод и для оптимизма: все-таки в 45% опрошенных нами компаний процессы TM и РМ взаимосвязаны.

Наконец, более чем в 75% опрошенных нами компаний показатели эффективности системы ТМ (процент назначений из кадрового резерва, процент резервистов, продвинутых выше, доля резервистов, покинувших компанию, и др.) не отслеживаются на систематической основе.

Вывод 2: невнимание к рядовому персоналу

Вывод 2 вытекает из вывода 1: в России мало кто всерьез занимается рядовыми сотрудниками. Ни одна из опрошенных нами компаний не оценивает потенциал рядовых специалистов (если они не входят в кадровый резерв), тогда как на Западе 37% компаний оценивают потенциал всех своих сотрудников.

Справедливости ради стоит сказать, что до недавнего времени у HR-менеджеров не было инструмента, который позволял бы массово измерять потенциал. Но в последнее время у многих провайдеров такие инструменты появились. Например, «ЭКОПСИ Консалтинг» использует тест PIF (PotentialinFocus). Кроме того, для оценки потенциала можно взять за основу подход RequisiteOrganization.

Эффективность рядового персонала в России тоже редко измеряют, так как «руки не доходят»: это делают 36% компаний против 90% на Западе. И здесь скрыт большой резерв. По нашему мнению, цели руководителя – это совокупность целей его подчиненных, а результат – сумма результатов его сотрудников. Поэтому эффективность руководителя сложно оценивать без оценки эффективности его людей.

Зачем вообще нужно заниматься рядовым персоналом? Не так давно мы провели исследование в крупном российском банке — проанализировали, чьи компетенции больше влияют на успех подразделения — менеджеров или специалистов, — и получили однозначный (и статистически достоверный) ответ: компетенции топ-менеджеров почти не влияют на бизнес-результаты. Реальный успех бизнеса в большей степени зависит от навыков и способностей рядовых сотрудников, а также предпринимаемых ими усилий. Это означает, что намного выгоднее систематически искать людей с высоким потенциалом на среднем и нижнем уровне компании и вкладываться в их развитие, нежели тратить серьезные усилия на одну звезду, продвигая ее в топ-менеджеры.

Вывод 3. Направление выбрано правильно

Хотя система ТМ в российских компаниях пока далека от идеальной, по многим параметрам мы догнали или почти догнали западные компании. Так, по распространенности КПЭ для менеджмента Россия за последние 15 лет приблизилась к западному уровню: за рубежом доля компаний, которые ставят руководителям цели и оценивают выполнение результатов, составляет 81%, у нас — 68%.

Еще одна хорошая новость: российские компании регулярно оценивают компетенции сотрудников, проявленные в рабочем поведении. В отношении менеджеров это делают 59% опрошенных компаний, в отношении специалистов — 36%. Это серьезное достижение, потому что еще 10-15 лет назад мало кто занимался подобной практикой. На Западе более 90% компаний оценивают компетенции и специалистов, и менеджеров.

Наконец, процесс систематического обучения и развития персонала существует во всех компаниях, которые мы опросили, и это тоже большое достижение: еще 15–20 лет назад сотрудников либо вообще не обучали, либо делали это лишь по заявкам особо сознательных руководителей.

Правда, карьерное наставничество (беседы руководителя с сотрудниками о том, что было бы полезно сделать для развития и продвижения по службе) развито пока слабо: такая форма наставничества существует в 36% российских компаний (на Западе — в 86%). Кроме того, мы ни разу не встречали в российских организациях практику ограничения внешнего найма в пользу внутреннего. Компаниям, желающим выращивать будущих лидеров, стоит «прикрутить» к системе ТМ этот важный элемент.

Резюме

Российский бизнес пока находится между 2 и 3 стадией развития TM. Это неплохой результат, потому что целенаправленно заниматься управлением талантами в России начали всего 10–15 лет назад. Но, чтобы построить действительно эффективный процесс ТМ, компаниям нужно добиться одновременного выполнения трех условий:

1. Оценивать потенциал и планировать карьеру по крайней мере для всех менеджеров (в идеале — вообще для всех сотрудников). 2. Системно увольнять слабых (тех, кто регулярно неэффективен и имеет низкий потенциал). 3. Системно ограничивать внешний наем в пользу внутреннего. Используемая литература:

1 Matthew Bidwell. Paying More to Get Less: Specific Skills, Matching, and the Effects of External Hiring versus Internal Promotion. Administrative Science Quarterly, 2011. 2 Allan H.Church, Christopher T. Rotolo, Nicole M. Ginther and Rebecca Levine. PepsiCo, Inc., Purchase, New York. How are top companies designing and managing their high-potential programs? A follow-up talent management benchmark study // Consulting Psychology Journal: Practice and Research. 2015, Vol. 67, No. 1, 17–47

  От кадрового резерва – к работе с талантами. Г. Финкельштейн

Читать полный выпуск журнала HRTimes №29

www.ecopsy.ru

49. Анализ достоинств и недостатков формирования кадрового резерва из числа молодых или опытных сотрудников

Кадровый резерв — подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

Молодые (с гибким мышлением способные к творчеству, с маленьким жизненным и соц.-проф.опытом)

Плюсы:

Основными преимуществами вчерашних студентов являются энергичность, настроенность на профессиональный и карьерный рост, готовность работать за более низкую зарплату, выполнять неквалифицированную, рутинную работу, привнесение новых идей. В перспективе из них могут вырасти лояльные специалисты, навыки которых сформированы под нужды компании.

Впервые поступающие на работу смотрят на вещи свежим взглядом, лишены многих стереотипов, характерных для опытных работников, стремятся познать все новое, при этом активно используя и развивая недавно полученные знания. Специалисты без опыта, адекватно оценивающие свой уровень подготовки, не претендуют на высокие зарплаты, а стремление к скорейшему карьерному росту побуждает их работать лучше и эффективнее. Они легко обучаемы, готовы выполнять не только работу в рамках своих должностных обязанностей, но и другую. При этом они исполнительны, мобильны, легче переживают период адаптации.

Неопытные новички способны очень быстро обучаться, приобретать недостающие знания и вырабатывать навыки. Обычно они предельно исполнительны, так как стремятся зарекомендовать себя с лучшей стороны и обратить внимание руководства на свои достижения, чтобы получить возможность карьерного роста. Руководителю важно при работе с новичком без опыта не делать поспешных выводов и набраться терпения. Не стоит увольнять сотрудника через пару недель, ведь максимальный результат может проявиться не сразу. Необходимо время на адаптацию и решение повседневных проблем.

Нанимая сотрудника «с нуля», можно воспитать себе идеального работника, который будет обладать именно теми знаниями, навыками и ценностями, которые нужны компании.

Минусы:

Наряду с положительными моментами приема сотрудников без опыта есть и негативные. Среди основных недостатков выпускников вузов, особенно специалистов, закончивших престижные учебные заведения, обычно называются завышенные амбиции, желание сразу получать большой доход, отсутствие опыта трудовой дисциплины, что делает таких работников неудобными подчиненными. Несмотря на полученный диплом, они обычно имеют недостаточный объем компетенций для достижения необходимых компании результатов, а для развития необходимы финансовые, временные и информационные вложения. Такие новички проходят более длительный период профессиональной адаптации, для них должна быть разработана гибкая система мотивации. Девушки могут уйти в декретный отпуск.

Молодой специалист не умеет применять полученные знания и может только обещать высокие результаты. Его нужно учить использованию теории на практике, профессиональным тонкостям и нормам поведения, требуемым для выполнения трудовых функций, а на это уйдет не менее года. За время, необходимое, чтобы неопытный сотрудник начал давать ощутимые результаты, работник со стажем может дать компании гораздо больше, допустив при этом меньшее количество ошибок. Таким образом, первое, что теряет компания, принимая на работу молодого специалиста, - это время.

Вторая часть расходов - это материальные затраты на профессиональную адаптацию новичка. Несмотря на то что поначалу его работа будет малоэффективна, за нее нужно платить. Плюс расходы на обучение, на оплату дополнительных усилий сотрудников по включению новичка в рабочий процесс. Поэтому если и брать молодого работника, то такого, который в будущем вырастет в квалифицированного специалиста.

Работник без опыта может использовать компанию в качестве трамплина. Как известно, найти работу после ВУЗа очень непросто, поэтому зачастую выпускники устраиваются туда, куда их берут. А потом, набравшись опыта, уходят в другую компанию. Получив запись в трудовой и резюме, такой сотрудник уже сможет устроиться на другую работу, которая ему больше нравится, где выше зарплата и больше возможностей для карьерного роста. К тому же, после того как вы обучите новичка, конкуренты могут распознать в нём перспективного специалиста и переманить к себе. Конечно, во многом действия сотрудника зависят от руководства. Если вам нравится этот работник, и вы хотите его удержать, предоставляйте возможность для обучения, карьерного роста и пр.

Опытные (мышление костное и зашеренное стандартизированными методами и приемами проф. деятельности, но с большим соц. проф. опытом и адекватной самооценкой)

Плюсы:

-наличие богатого профессионального опыта;

-когда компания нанимает опытного профессионала, у него уже есть определённые показатели, которых он достиг на предыдущих местах работы;

-зрелый специалист имеет развернутые контакты в своей профессиональной сфере, он как правило обладает адекватной самооценкой, сохраняет самообладание в кризисных и стрессовых ситуациях;

-личная жизнь более зрелого сотрудника, как правило, уже стабилизовалась;

-у зрелого специалиста, имеющего жизненный опыт радости и успеха, потерь и неудач, нет установки только на заработную плату, он научился ценить то, что его уважает руководство, хорошую атмосферу в коллективе

Минусы:

-ухудшение физического здоровья зрелого сотрудника;

-снижение работоспособности и выносливости;

-опытный сотрудник всегда хуже адаптируется, у него есть свое мнение по целому ряду профессиональных вопросов, наличие стереотипов;

-большинство зрелых работников раздражает всё новое: новые термины, новые методы, новые подходы, новые технологии, всё чаще он держится за то, что хорошо знает и что хорошо умеет даже в тех случаях, когда старые методы и технологии тянут компанию вниз;

-сложность в переобучении.

studfiles.net

Развитие потенциала сотрудников: раскрываем скрытые таланты | Статьи

Любой человек в той или иной мере обладает скрытыми возможностями, и одной из основных задач HR-службы является помощь в раскрытии и развитии внутренних резервов, потенциала сотрудников. При этом ответственность за построение своей карьеры несет сотрудник, а компания только помогает ему определить скрытый талант и получить доступ к ресурсам развития. Основная цель HR-службы – помощь в реализации потенциала сотрудника на конкретном рабочем месте. В статье проанализирован опыт работы по развитию потенциала сотрудников компании «Алкоа Россия», Самара.

Развитие потенциала сотрудников 

Этот процесс включает в себя идентификацию и управление талантами тех сотрудников, которых отличает высокая мотивация, желание познавать новое, повышать свой профессиональный уровень и качество выпускаемой продукции, прогрессировать вместе с развитием предприятия. Конечно, немаловажно и наличие таких внешних факторов, как территориальная доступность специализированных учебных заведений разного уровня, экономическая ситуация в регионе и на рынке труда.

Читайте по теме в электронном журнале

Поводом для начала целенаправленной деятельности по развитию персонала стало наличие ключевых вакансий, которые менеджеры по подбору не могли закрыть долгое время. Был проведен анализ кадрового состава компании, целью которого была качественно-количественная оценка персонала и выявление имеющихся недостатков в его управлении.

Кто из сотрудников станет хорошим управленцем? Разрабатываем четкие компетенции, чтобы оценивать потенциал

На основании результатов этого анализа было принято решение совершенствовать кадровую политику путем выстраивания системы привлечения и выявления талантов, расширения возможностей развития имеющегося потенциала сотрудников, совершенствования системы формирования кадрового резерва.

Результаты анализа кадрового состава показали, что в компании трудится около 30% работников предпенсионного возраста и 12% тех, кто может покинуть компанию с большой долей вероятности. Это те категории, мотивированность и вовлеченность которых заметно снижена. Кроме того, выяснилось, что на 60% позиций отсутствует статус «готов сейчас», а уровень управленческих компетенций сотрудников, занимающих ключевые позиции, ниже требуемого.

20 качеств успешного человека, или Как преодолеть психологический кризис

Работа по развитию потенциала молодых сотрудников велась в двух направлениях: в партнерстве с учебными заведениями и по программе развития молодых талантов.

Сотрудничество с учебными заведениями

Деятельность кадровой службы и отдела развития и подготовки персонала в этом направлении регламентировалась отдельным локальным положением и велась на основе соглашений о социальном партнерстве и сотрудничестве. В этих соглашениях, заключенных со специализированными учебными заведениями, оговаривались возможные форматы взаимодействия: прохождение производственной практики, проведение ознакомительных экскурсий, целевое обучение молодых специалистов компании, участие представителей компании в комиссиях по защите дипломных работ выпускников, стажировка для преподавателей и пр.

«Доверяйте и делегируйте подчиненным даже архиважные задачи. Это и развивает людей, и помогает избежать ошибок…»

Благодаря такому взаимовыгодному сотрудничеству компания получает возможность не только обучать персонал и повышать его квалификацию, отбирать талантливых и перспективных выпускников, но и формировать имидж социально ответственного предприятия, привлекательного в качестве работодателя.

Программа развития молодых талантов

Цель работы в рамках данной программы – формирование резерва из молодых специалистов, обладающих высоким профессиональным потенциалом, способных на карьерный рост. Эффективность этой программы подтверждена практикой – сегодня в компании за счет данного резерва закрывается до 90% заявленных целевых позиций. Программа состоит из пяти этапов: поиск и отбор участников; обучение и развитие молодых специалистов; оценка результатов; поощрение; повышение. По этой программе производится подготовка как линейных руководителей, так и инженерно-технических специалистов. Поскольку основным критерием отбора является потенциал, а не опыт, к участию в программе привлекаются как перспективные выпускники учебных заведений, так и талантливые сотрудники, занимающие рабочие позиции.

Выявление талантов и система карьерного роста

Компания постоянно ведет работу по выявлению талантов среди своих сотрудников, используя для этого специально разработанные программы. Так, локальным положением был утвержден процесс «Управление эффективностью деятельности», направленный на оценку индивидуальных вкладов сотрудников в достижение стратегических целей компании, определение их профессиональных и личностных компетенций, идентификацию тех, кто отличается высокой эффективностью и большим карьерным потенциалом.

Как использовать коучинг для развития персонала

Программа охватывает следующие категории сотрудников: руководители, специалисты, служащие. Оценка производится на основании утвержденных критериев в три этапа, которые рассчитаны на один год: постановка целей, промежуточные итоги в середине года, оценка по итогам года. Для оценки применяются модели компетенций и, при необходимости, метод «360 градусов». Весь процесс автоматизирован, что позволяет вести и актуализировать базы данных, управлять развитием талантов и их поощрением.

Формирование кадрового резерва

Программа по формированию кадрового резерва – локальный проект, с помощью которого обеспечивается необходимая прозрачность и прогнозируемость роста карьеры каждого участника. В этом случае критерием эффективности является наличие преемника для каждой из ключевых позиций в статусах «готов сейчас» и «будет готов через 1–3 года». Кроме цели создания системы стратегического планирования кадрового резерва для мастерового состава, программа направлена на обучение силами самой компании, что способствует экономии бюджетов, выделяемых на обучение и развитие.

Ставить перед сотрудниками значимые цели. Это развивает лучше, чем тренинг

В результате реализации проекта были разработаны матрицы преемственности, охватывающие все штатные позиции линейных руководителей, обеспечивающие плановое продвижение преемников и повышение мотивации для талантливых сотрудников с высокими рисками ухода к конкурентам. Эти риски оцениваются непосредственными руководителями, и в каждом конкретном случае выбираются индивидуальные инструменты удержания. Это могут быть акции компании, карьерный рост, полная или частичная компенсация затрат на обучение и пр.

Результатом работ в рамках данной программы стало формирование пула преемников, для каждого участника которого были разработаны индивидуальные планы обучения с учетом их сильных и слабых сторон, имеющихся профессиональных и личностных компетенций. Индивидуальные программы обучения включали навыковые тренинги для развития требуемых компетенций, обучающие курсы бережливого производства, стажировки на вышестоящих должностях с обеспечением обратной связи по их окончании.

Развитие потенциала сотрудников

По итогам первого года действия программы количество преемников уровня «готов сейчас» увеличилось на 18%, а уровня «будет готов через 1–3 года» – на 10%. В то же время на 28% сократилось количество позиций, для которых не были идентифицированы преемники.

Была проведена ротация кадров, в результате которой сотрудники, обладающие избыточной квалификацией и невысоким карьерным потенциалом (например, предпенсионного возраста), были перемещены в оперативный резерв для выполнения наставнических функций и замещения тех сотрудников, кто трудится на вышестоящих должностях.

В ходе разработки и внедрения всех вышеперечисленных программ компании удалось наладить бесперебойную вертикальную и горизонтальную ротацию перспективных и талантливых сотрудников, позволяющую обеспечить кадровые потребности и необходимую преемственность ключевых специалистов.

www.hr-director.ru

Анализ качественного состава кадров

ГЛАВА 6

го пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.

Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти–семилет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источниками [11].

Выявлены такие основные причины успешной работы в первые три–четырегода:

•ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших техни- ко-экономическихпоказателей;

•интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой социальной роли;

•стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, аповторяющимся — управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такие руководители решения принимают осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8– 10 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей [12]. При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер — начальник участка — начальник цеха — директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер — руководитель группы — начальник отдела — главный специалист) — более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, основная цель работы с кадрами управления — сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

Основными направлениями совершенствования качественного состава руково-

дящих работников и специалистов, а также создания цельного управленческого коллектива являются:

♦организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;

♦организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения деловой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;

studfiles.net

---

Смотрите также

• 
  Что нужно изучить для создания сайта и продвижения
• 
  Программы продвижения россии на международном и региональном уровне
• 
  Для продвижения в сторону ташкента россия основала укрепление
• 
  Влияет ли количество страниц на сайте на продвижение
• По мере продвижения к информационному обществу все более
• 
  Как правильно писать текст для сайт для продвижения
• 
  Что такое продвижение сайта по позициям в яндексе
• 
  При дуоденальном зондировании предельным пунктом продвижения оливы является
• 
  Виды выборочного наблюдения за продвижением товара на рынке
• 
  Каковы были итоги продвижения россии в среднюю азию
• Поступательное продвижение личности в какой либо сфере деятельности