14. Развитие персонала: понятие, принципы. Виды и методы развития персонала. Продвижение персонала понятие цель виды модели

Глава 3.5. Развитие персонала Понятие, цели и формы развития персонала

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т. п. Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности. Сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий  45%, а продвижение на новые рынки  около 20%. И это не случайно, ибо фирмы, осуществляющие развитие сотрудников, имеют в целом вдвое более высокие показатели, чем остальные.

Развитие способствует:

 раскрытию творческого потенциала, росту интеллектуального уровня, активизации стратегического мышления;

 предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения;

 снижению текучести кадров;

 повышению качества трудовой деятельности;

 формированию и закреплению организационных ценностей;

 облегчению делегирования полномочий и преобразований;

 улучшению морально-психологического климата и т. п.

Поэтому, осуществляя развитие персонала, надо определить:

 чего хочет компания и какой персонал для этого необходим;

 какова ситуация сейчас;

 насколько персонал подвержен обучению;

 поможет ли обучение улучшить результаты деятельности работников;

 способна ли фирма наладить обучение и развитие персонала.

Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 510% фонда заработной платы.

В крупных западных фирмах деятельность по развитию персонала включает:

 выработку его стратегии;

 прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, карьеры и профессионального роста;

 профессиональную ориентацию;

 организацию адаптации;

 обучение, тренинги, повышение квалификации, самообразование;

 работу с кадровым резервом;

 изобретательство и рационализаторство;

 совершенствование личностных качеств работников;

 формирование организационной культуры.

Ответственность за развитие несет администрация, линейные руководители (их обязанность  быть, с одной стороны, образцами для подчиненных в этой области, а с другой  грамотно направлять их усилия), а также сами работники.

Условиями успеха программ развития являются участие высшего руководства, учет философии и целей фирмы, связь со стратегией и бизнес-планированием, тщательное планирование.

Развитие персонала осуществляется на индивидуальном и институциональном уровнях и бывает общим и профессиональным.

Профессиональное развитие  это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны.

Мотивами здесь могут быть:

 желание поскорее освоить новую работу или получить более высокую должность;

 обеспечить рост доходов;

 приобрести новые знания;

 расширить личные контакты;

 стать более независимыми и конкурентоспособными на рынке труда;

 преодолеть препятствия и неудачи, добиться высоких результатов.

Эти мотивы действуют тогда, когда есть гарантии, что результаты будут востребованы и затраченные усилия окажутся ненапрасными.

Необходимые мероприятия для конкретного работника определяются его непосредственным руководителем на основе наблюдений, анализа должностных функций и решаемых проблем, индивидуального плана развития. Такими задачами могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Фазы профессионального развития:

Оптант  человек, занятый выбором профессии.

Адепт  человек, осваивающий профессию, входящий в нее.

Адаптант  человек, привыкающий к новой профессии.

Интернал  опытный работник, любящий свое дело и успешно справляющийся с профессией.

Мастер  работник, умеющий решать сложные проблемы.

Авторитет  человек, хорошо известный не только в своем кругу, но и за его пределами.

Важную роль в развитии работника играет самосовершенствование на основе познания себя.

Оно позволяет приобрести новые знания, навыки и умение самостоятельно работать, способности к концептуальному мышлению, творчеству, выработке новых идей на базе осмысления своего и чужого опыта, придает человеку уверенность в своих силах, способность быстро реагировать на изменения, использовать открывающиеся возможности, сокращает потребность в специальной подготовке и переподготовке, облегчает понимание других, улучшает их отношение к себе. Все это в итоге повышает эффективность управленческой деятельности.

Специалисты называют следующие методы самосовершенствования:

1. Фиксация, анализ и оценка происходящих событий, развивающие самодисциплину.

2. Ведение дневника и размышление над записями об основных событиях, успехах, неудачах, их причинах, своих решениях, мыслях, чувствах, высказываниях окружающих.

3. Анализ своей интуиции, мыслей и поступков, что помогает сконцентрироваться в условиях напряженной ситуации, при принятии важных, трудных или альтернативных решений.

4. Обсуждение с другими своих идей.

5. Экспериментирование с новым типом поведения (изменить меню, одежду, поставить себя в избегаемую прежде ситуацию и проч.).

6. Укрепление силы воли путем регулярных упражнений (сдерживаться, делать что-то сразу, когда не хочется, сосредоточиваться, молчать).

7. Тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему.

Такими причинами здесь могут быть предубежденность, противоречие своим принципам, идеям, убеждениям, организационные трудности, возможная потеря или, наоборот, появление дополнительной работы и проч.

8. Развитие и использование достоинств и борьба с недостатками на основе их списка (число тех и других лучше одинаковое). При любой возможности необходимо сдерживать негативные проявления или пытаться найти им применение в позитивных целях.

9. Систематическое чтение литературы. Для этого надо определить цель, составить план чтения, (когда, как, детально или поверхностно, полностью или частично, с конспектом или без), оценивать прочитанное (свои мысли, соотношение с имеющимися знаниями, чувствами) и при необходимости обсуждать прочитанное.

10. Применение конспектов, облегчающих запоминание. Конспектом могут быть тезисы, сплошной текст, фрагменты, паутинообразная диаграмма (совокупность понятий, их расшифровки и логических связей).

11. Анализ причин хорошего или неблагоприятного отношения к тем или иным людям, выполнения или невыполнения заданий, проявления или непроявления силы воли, легкости или трудности принятия решений, восприятия или невосприятия нового.

12. Запоминание материала с помощью записей, тренировки концентрации внимания, аналогов, зрительных ассоциаций и проч.

13. Тренировка логического мышления путем составления блок-схем действий (логическое дерево), размышлений о последовательности формирования того или иного объекта, абстракциях (например, анализ значимости для себя того или иного качества), конкретных темах.

14. Обучение на курсах и самообразование.

15. Выполнение специальных проектов, важных для организации и себя.

16. Участие в ассоциациях, профессиональных объединениях, конференциях, дискуссиях.

17. Написание книг, статей.

18. Обучение других.

19. Совершенствование физического и духовного здоровья.

20. Развитие способности правильно воспринимать свою внешность, реакцию окружающих на себя.

21. Выработка способности идти на компромисс.

22. Формирование индивидуального стиля поведения.

23. Тренировка способностей общения, умения слушать, сопереживать, воздерживаться от критики, поддержки других.

24. Участие в групповом обучении.

На идее самосовершенствования основывается получающая все большее распространение в России форма обучения коучинг (тренерство, наставничество). Его главная задача  помочь руководителям и специалистам самостоятельно находить и принимать сложные решения в контексте особенностей самой компании и специфики ее бизнес-окружения, повышать квалификацию, достигать наивысших личных результатов.

Коучинг представляет собой своего рода творческое партнерство по развитию личности, в рамках которого тренер (коуч) помогает человеку максимально раскрыть и развить свой потенциал и решить существующие проблемы.

Коучинг обеспечивает эффективность и высокое качество работы, самоуважение. Особенно важно это для высших менеджеров, от умения и способностей которых в первую очередь зависит процветание компании.

Коучинг противоположен инструктированию и предусматривает развивающее обучение без отрыва от основной деятельности, которое в конечном итоге позволяет:

 улучшить отношения с окружающими;

 повысить уверенность в себе;

 снизить затраты на руководство;

 интенсифицировать генерирование конструктивных идей;

 лучше использовать мастерство и опыт;

 быстрее и эффективнее реагировать в критических ситуациях;

 гибко адаптироваться к изменениям.

Программа самосовершенствования должна увязываться с интересами личности и потребностями организации.

Ее успех обусловлен способностью субъекта:

 устанавливать для себя эффективные цели;

 правильно оценивать себя и результаты собственной деятельности;

 познавать себя, понимать свои потребности;

 видеть, слушать, воспринимать;

 принимать помощь других;

 быть самокритичными;

 рисковать;

 анализировать.

Сегодня в западных фирмах создаются группы саморазвития, в которые люди объединяются для рассмотрения способов совершенствования, совместного анализа, взаимной поддержки.

studfiles.net

81. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала.

В любой организации служба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры:

1. Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации)

2. Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры – берем создание карьеры и снимаем с них фото – и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры

3. Плановые карьеры – разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).

Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность.

1. Существует горизонтальное продвижение. В этом случае в организации карьеры работники ищут в основном рост профессионализма и персонального обогащения (знания, деньги, духовная составляющая).

2. Решение о продвижении, которое мы принимаем сами и наш работодатель. Если мы стремимся к повышению, то, следовательно, мы стремимся к повышению ответственности. Но при повышении ответственности надо принимать во внимание следующие факторы:

Если человек стремится к стабильности, то он должен стремиться к профессионализму.

Изначально вся организация карьеры строится из расстановки кадров.

Российский подход к подготовке кадров строится из следующих составляющих:

1). Оценка потенциала сотрудника:

а) оценка текущего вклада работника

б) возраста сотрудника

в) стажа

г) наличия вакантных мест

2). Из условий оплаты труда и заключения контракта.

3). Перемещения, которые могут быть:

а) повышением

б) понижением

в) выбытием

Американский подход предполагает все что угодно для возможности быстрой карьеры.

Цель найма – более полно исполнять возможности работника. Следовательно, есть возможность более полно само реализоваться.

Целью управления карьерой являются следующие факторы:

• Опираться на фактические модели карьеры

• Выявлять и отслеживать мотивацию работника относительно карьеры

• Разрабатывать свою систему управления карьерой, учитывающую особенности предприятия, стратегии его развития и модель мотивации

В РФ вопросы управления карьерой можно сказать, что с 1995 года отсутствуют, то есть, не было даже научных исследований в этой области. А существующая номенклатура должностей до 1990 года была пререготивой соответствующих организаций.

Основные принципы собственной карьеры:

• избежание удара действительности, который может быть создан простыми исполнителями. Значит, не нужно ограждаться каким-либо одним заданием, надо рассматривать вопрос в глубь.

• необходимо полное описание работы, так как иначе вами могут воспользоваться сразу после заключения договора

• необходимо требовать: в течение периода адаптации хорошо у «мамы на работе». Но позже вас начинают воспринимать как полноценного сотрудника. «Мягко стелят, да жестко спать». Следовательно, надо стараться быть требовательным. Не бояться смены деятельности. Так как, чем больше вы себя бережете, тем хуже. Иногда можно даже заменять должность по горизонтали.

• Все время должна происходить карьерно-горизонтальная оценка. Так как всегда есть какой-то жизненный план и он должен быть оценен.

• Иногда можно устраивать себе праздники или «недели отдыха», чтобы дать себе возможность расслабиться и «понять смысл жизни».

studfiles.net

Лекция 9. Деловая карьера и ее развитие Содержание

Лекция 9. Деловая карьера и ее развитие

Понятие карьеры.

Виды профессиональной карьеры.

Направление реализации карьеры.

Планирование карьеры.

Модели карьеры.

Выбор карьеры.

Стадии развития карьеры.

Управление карьерой.

Развитие персонала.

Понятие карьеры

Трудовой путь, являясь совокупностью всех трудовых перемещений работника, включает в себя трудовую карьеру.

Трудовой путьпредставляет собой трудовую мобильность в течение жизни работника, поэтому классифицируется с учетом тех же принципов, что и движение рабочей силы в целом.

Исходя из этого трудовой путь работника можно представить в виде схемы (рис.9.1). Он может быть стабильным, если трудовая жизнь работника ограничивается пределами одного рабочего места, и динамичным, если на трудовом пути работника имеются смены рабочих мест.

Переход работника между рабочими местами фиксируется в результате изменения хотя бы одной из характеристик рабочего места, которое занимает работник (отрасль, район, предприятие, производственное подразделение, профессия, квалификация).

Можно выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и внутрипрофессиональный) и миграционный трудовой пути работников, осуществляемые либо через канал межпроизводственного продвижения, либо через внутрипроизводственное продвижение.

Выделение отдельных типов трудового пути чисто условно. Отдельный трудовой переход может быть одновременно сменой и предприятия, и профессии, и отрасли, и места жительства.

Рис. 9.1Типы трудового пути.

В зависимости от направления переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный трудовой путь - это последовательность переходов между равнозначными рабочими местами. Если же в течение трудовой деятельности осуществляются переходы между рабочими местами различного ранга, то это будет вертикальный трудовой путь. Вертикальный трудовой путь разделяется на карьеру (продвижение вверх) и на нисходящий трудовой путь, или, как его еще называют, деградацию.

Карьера -это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем.

Карьера- это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека.

Специалисты по управлению, рассматривая проблему отношения личности к карьере, подчеркивают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.

Другими словами, карьера -это, с одной стороны, индивидуально осознанная позиция в области о6щественной, служебной и прочей деятельности, а с другой - поведение, связанное с опытом работы и деятельности на протяжении трудовой жизни работника. При этом жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, являясь ее составной частью.

Правильная оценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам работник, с ростом квалификации, знаний и т.д. Формирование целей карьеры - это постоянный процесс (см. приложение 9.1).

studfiles.net

понятие, принципы. Виды и методы развития персонала.

Развитие персонала (РП) – это совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки работников, стимулирования творчества и создания условий саморазвития, а также планирование карьеры персонала в организации.

РП обусловлено необходимостью приспосабливаться к изменениям среды.

Цель РП - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

РП включает:

• Выработку стратегии развития

• Прогнозирование потребности в кадрах соотв. квалификации

• Профориентацию

• Планирование карьеры

• Обучение, тренинги

• Самообразование и самосовершенствование

• Работу с кадровым резервом

• Организацию изобретательства и рационализаторства

• Формирование организационной культуры

• Совершенствование личностных качеств

РП способствует:

• Росту интеллектуального уровня работников

• Раскрытию их творческого потенциала

• Приобретению всеми сотрудниками возможностей роста

• Снижению текучести кадров

• Повышению качества трудовой деятельности

• Формированию и закреплению новых организационных ценностей

• Улучшению морально-психологического климата

• Делегированию полномочий

Основные принципы РП:

1. целостность системы развития, преемственность видов и форм;

2. опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

3. гибкость различных форм развития;

4. профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

5. учет возможностей организации.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

1. конкуренция на различных рынках;

2. развитие информационных технологий;

3. комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

4. необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Виды РП: 

• Интеллектуальное(расширение восприятия, альтернативные взгляды на проблему, избавление от стереотипов)

• Эмоциональное(умение выстраивать взаимоотношения с коллегами)

• Поведенческое(пересмотреть собственные поведенческие модели, выработать новые стратегии поведения, оптимизировать определенные ролевые модели)

Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности.

Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

15. Система непрерывного обучения: понятие, сущность.

Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Обучение персонала — основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

• развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Следует различать три вида обучения.

1. Профессиональная подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

2. Повышение квалификации кадров — обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Переподготовка кадров —обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются:

= знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;

= умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте;

= навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;

= способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

В ряде организаций функцию обучения персонала выполняет специальная служба обучения персонала. Ею производится подготовка учебно-методической базы для обучения, организация занятий, разработка программ для переквалификации и продвижения специалистов. Она так же поддерживает отношения с ведущими учебными центрами и учреждениями, заключает договоры на предолставление уч.базы, организует семинары, тренинги, ведет непосредственный учет проводимой учебной работы, позволяющий дать анализ эффективности вложений в обучение.

studfiles.net

Тема 8. Обучение и развитие персонала

Ключевые понятия: обучение, развитие, модель обучения, потребность в обучении, знания, умения, навыки, внутрифирменное обучение, профессиональная подготовка, индивидуальное обучение, групповое обучение, курсовое обучение, наставничество, деловые игры, моделирование, профессиональное развитие, повышение квалификации, обучение действием, тренинги, кейсы, коучинг, стажировка

Цель: Изучить содержание и особенности процессов обучения и развития персонала современной организации

Задачи:

1. Составить представление:

• о современных тенденциях развития персонала,

• о факторах, влияющих на развитие персонала,

• о роли службы управления персоналом в организации обучения.

• ,о новых технологиях обучения и развития персонала.

2. Изучить:

• виды, направления, формы и методы обучения,

• методы оценки эффективности обучения и развития.

3. Сформировать умения в области:

• оценки потребности в обучении и развитии персонала,

• организации работы по обучению персонала,

• разработки бюджета на развитие и обучение персонала,

• оценки эффективности обучения персонала.

8.1 Обучение персонала

Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений, навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений и организационного развития обусловлено следующими факторами.

1. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3. Проведение организационных изменений невозможно без работы по обучению персонала.

4. Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного участия первых лиц организации.

Концепции обучения персонала

.Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

На практике выделяют две концепции, которые с разных позиций рассматривают затраты на обучение персонала.

Первая концепция опирается на тезис, что человеческие ресурсы – фактор затрат, напрямую связанный с процессом производства продукта. Ценность человеческих ресурсов равна результатам влияния на производительность их фактического функционального поведения. Повышение квалификации или знаний, требуемое для улучшения производства, также характеризует затраты, прямо связанные с текущими издержками производства продукта. С этой точки зрения оценка эффективности обучения сводится к измерению роста производительности труда и выпуска продукции, т. е. измеряются практически только ближайшие результаты.

Вторая концепция трактует человеческие ресурсы как активы корпорации, капитализированные вложения. Сторонники данной концепции проводят параллель между стоимостью человеческих ресурсов и капитальными затратами, воплощенными в строениях, оборудовании и т.д.: ценность, или полезность, человеческих ресурсов может возрастать (в результате обучения, приобретения опыта) или убывать со временем и обладает способностью к амортизации точно так же, как долгосрочные инвестиции.

Расходы на обучение расцениваются, поэтому не как издержки, а как инвестиции, обеспечивающие будущее корпорации, ее долговременный рост. С этих позиций если происходит увольнение работников, высока текучесть кадров, то налицо потери для фирмы, не успевшей до конца использовать человеческие ресурсы, потерявшей вложенный в эти ресурсы капитал. С другой стороны, поддержание стабильного кадрового состава снижает риск долгосрочного инвестирования в производственное обучение.

Основа японской системы профессионального обучения в фирмах - концепция «гибкого работника» – отбор и переподготовка работников не по одной, а по двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Модель обучения персонала

Рисунок 34 - Модель обучения персонала

Определение потребности в обучении и развитии

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывает влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Таблица 17 - Методы определения потребности в обучении и развитии

Метод	Характеристика метода
Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе	Стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.
Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация)	Могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного сотрудника. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.
Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений	Определение того, какой уровень квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для их успешной реализации. Каким должно быть обучение (содержание, используемые методы), которое позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки?
Наблюдение за работой персонала	Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.
Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе	Если в организации есть проблемы, связанные с плохой работой, с браком, с нарушениями техники безопасности, с неоправданно большими потерями времени, то эта информация также может быть использована как при подготовке программ обучения, так и для обоснования заявки на обучение тех или иных категорий персонала.
Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у работников необходимых знаний и навыков.	Эти проблемы отражают не только существующую потребность в обучении, но и то, каким образом результаты обучения могут быть использованы в повседневной практике работы организации.
Сбор и анализ заявок на обучение персонала	От руководителей подразделений
Предложения работников	Такие предложения можно собирать при помощи опросов или анкетирования работников.
Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры	В процессе работы с кадровым резервом и при планировании карьеры работников организации специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности разных категорий персонала в обучении.
Выявление факторов, оказывающих влияние на работу персонала	Например, изменение стандартов или внедрение новых процедур и нового оборудования часто требует дополнительного обучения.

Цели обучения

Цели обучения с точки зрения работодателя:

1. Организация и формирование персонала,

2. Воспроизводство персонала,

3. Интеграция персонала,

4. Гибкое формирование персонала,

5. Внедрение нововведений.

Цели обучения с точки зрения работника:

1. Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации,

2. Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности,

3. Развитие потенциала.

Предмет обучения

Предметом обучения являются:

знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте,

умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте,

навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль,

способы общения (поведение) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требования, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

Внешнее и внутрифирменное обучение

Рисунок 35 - Внешнее и внутрифирменное обучение

Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых.

Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Сравнение внутрифирменного и внешнего обучения представлено в таблице 18.

Таблица 18- Сравнение внутрифирменного и внешнего обучения

Внутрифирменное обучение	Внешнее обучение
Возможность приспособить содержание и сроки обучения к потребностям организации (+)	Отсутствие прямой связи с потребностями организации, отрыв от практики, навязывание программ и методов обучения (-)
Возможность прервать обучение в связи с производственной необходимостью и отозвать работника (+/-)	Невозможность отзыва работника(+/-)
Психологическая скованность обучаемых (-)	Психологическая раскованность обучаемых (+)
Возможность использования собственного оборудования и технологий (+), ограниченность новой информации (-)	Возможность использования специальных средств обучения и тренажеров, получения новой информации (+)
Экономичность при большой аудитории (+)	Экономичность и при небольшом количестве обучаемых (+)
Ограниченность выбора квалифицированных преподавательских кадров (-)	Широкий выбор и высокая квалификация преподавателей (+)

Виды обучения

Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между видами обучения.

Таблица 19- Характеристика видов обучения

Вид обучения	Характеристика вида обучения
1. Профессиональная подготовка кадров	Приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обучается учащаяся молодежь)
1.1 Профессиональная начальная подготовка	Развитие знаний, умений, навыков и способов общения как фундамента для дальнейшей профессиональной подготовки(бакалавр)
1.2 Профессиональная специализированная подготовка	Предназначена для получения специфической профессиональной квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определенной профессией (специалист, магистр).
2.Профессиональное совершенствование (повышение квалификации)		Расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт)
2.1Совершенствование профессиональных знаний и способностей		Приведение знаний и способностей в соответствие с требованиями времени, их актуализация и углубление. Обучаются специалисты (горизонтальная мобильность)
2.2Профессиональное совершенствование с целью продвижения по службе		Подготовка к выполнению качественно более высоких задач. Обучаются руководители (вертикальная мобильность)
3.Профессиональная переподготовка (переквалификация)		Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения (поведения) для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности (обучаются занятые в производстве работники или безработные, имеющие практический опыт)

Формы обучения

Рисунок 36 – Формы обучения

Выбор конкретных форм организации подготовки работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы. Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Методы обучения на рабочем месте

Таблица 20 - Методы обучения персонала на рабочем месте

Метод обучения	Характерные особенности метода
1	2
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
Метод обучения		Характерные особенности метода
2. Производственный инструктаж		Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.
3. Смена рабочего места (ротация)		Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены места работы. За определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.
4.Самообучение		Знакомство с соответствующей литературой
5. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров		Сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности

Продолжение таблицы 20

1	2
6. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятиях при разработке крупных, ограниченных сроком задач
7. Наставничество	Процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий.
7.1 Buddying	(от англ, buddy -друг, приятель). Разновидность наставничества (Европа и США) Это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.
8.Shadowing	(shadow - тень (англ.) Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность Работодатель делает его «тенью» на один - два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты. Компании же очень широко используют этот метод, чтобы сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.

Методы обучения вне рабочего места

Методы обучения персонала вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 21 - Методы обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1 Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3 Конференции, семинары	Участие в дискуссиях, развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4 Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров. Обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
5 Моделирование процессов	Решение производственно-экономических проблем с помощью моделей. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих организаций. С помощью исходных данных они должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг
6 Рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений
7.Secondment	«Прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), и более длительным (до года). Что получают стороны от применения secondment? Сотрудник: получает возможность личного развития; приобретает разнообразный опыт работы в проектах; повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах; приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач «Отдающая сторона»: получает сотрудников с улучшенными навыками; укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие; улучшает мотивацию персонала, развивает сеть контактов; строит репутацию хорошего работодателя. «Принимающая» сторона получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу. Как правило, платит «отдающая» сторона, и получается, что secondment - один из самых незатратных методов обучения, потому что, отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при secondment человек получает свою зарплату и только. Бывают случаи, когда компании договариваются, что эта плата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами, а иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона. В России этот метод не используется совсем.

studfiles.net

Продвижение работников - Энциклопедия по экономике

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.  [c.568] В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.  [c.582]

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. К.п. должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политикой. Основные направления К.п. прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала, проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка соц. программ и т.д.  [c.110]

Разработка основ будущей кадровой политики организации Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности  [c.113]

КАРЬЕРА СТУПЕНЧАТАЯ - вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. К.с. встречается довольно часто и может принимать как внутри-организационные, так и межорганизационные формы.  [c.118]

По результатам аттестации определяют возможности продвижения работников по службе, установления надбавки к должностному окладу, перевода на другую работу. Выносят рекомендации по повышению деловой квалификации, а в некоторых случаях об освобождении от занимаемой должности. Этим обеспечивается более тесная связь оплаты труда руководителей, специалистов и служащих с личным вкладом в ускорение научно-технического прогресса и повышения эффективности производства.  [c.199]

При оценке будущего повышения заработной платы, влияющего на пенсионные выплаты, учитываются инфляционные факторы, должностные оклады, возможное продвижение работника по службе, воздействие факторов рынка рабочей силы на уровень оплаты работников. Актуарные допущения должны учитывать условия пенсионного плана и прошлый опыт компании по изменению уровня пенсионного обеспечения.  [c.313]

Большое значение с точки зрения повышения эффективности работы имеет аттестация специалистов. Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости — рекомендации руководству о продвижении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должности.  [c.132]

Страны — производители нефти, конечно, многим рискуют, но и выиграть могут неизмеримо много. Приоритетные цели правительств и компаний следует сформулировать так развивать долгосрочные стратегии, повышать квалификацию и сознательность людей, поднимать технический уровень, по достоинству вознаграждать производительный труд и создавать возможности для продвижения работников, пресекать кумовство и патернализм — иными словами, обеспечивать здоровые условия для частного предпринимательства. Для выполнения этих задач принципиально важны выдержка, запас решимости и дисциплина.  [c.144]

Определение будущих потребностей необходимо для разработки плана их удовлетворения, который обычно включает мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников. Для того чтобы знать задания, которые будут выполняться персоналом, и характеристики этих заданий, на предприятии должен вестись анализ содержания работы. Его результаты должны быть отражены в должностных инструкциях  [c.146]

Определение будущих потребностей необходимо для разработки плана их удовлетворения, который обычно включает мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников. Для того чтобы в деталях знать, какие задания будут выполняться персоналом во время работы, каковы характеристики этих работ на предприятии, проводится анализ содержания работы. Его результаты должны быть отражены в должностных инструкциях по всем должностям и специальностям персонала предприятия.  [c.139]

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия.  [c.372]

Графа 12. В графу вносятся отметки о выполнении плана. План карьеры фактически сопровождает значительную часть трудовой деятельности работника. Следовательно, должен постоянно осуществляться контроль за выполнением мероприятий плана. Руководитель предприятия самостоятельно должен определить периодичность контроля, например, раз в квартал, раз в полугодие., ежемесячно. Важно, чтобы план карьеры отражал фактическое положение продвижения работника, показывал успешность его деятельности или несостоятельность.  [c.317]

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.  [c.61]

Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат  [c.84]

Карьера — это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как правило, благодаря приобретению новых навыков, развитию способностей, повышению квалификации. По мере продвижения по служебной лестнице увеличивается вознаграждение, связанное с деятельностью работника, происходит его самовыражение в трудовой деятельности, повышается удовлетворенность трудом. Таким образом, карьера может рассматриваться как индивидуально осознанная позиция и поведение работника, связанные с его трудовым опытом и деятельностью.  [c.151]

Карьера внутри организации охватывает последовательное продвижение работника по службе в рамках одной организации (предприятия). Она рассматривается обычно в трех аспектах как вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение. Вертикальное продвижение — это продвижение вверх по иерархической лестнице организации. Горизонтальное продвижение связано с ротацией кадров или с расширением и усложнением решаемых задач на прежней должности. Горизонтальная ротация кадров широко практикуется во многих японских фирмах. Японцы считают, что менеджер должен уметь работать на любом участке. Поэтому руководитель обычно не задерживается на одной должности более чем на три года. В Японии считается, например, вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта и руководитель отдела снабжения поменяются местами. В результате горизонтальной ротации у руководящих работников появляется возможность оценить различные стороны деятельности организации и подготовить предложения по их совершенствованию.  [c.153]

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.  [c.155]

Карьера — это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как правило, за счет приобретения навыков, развития способностей, повышения квалификации. Различаются два вида карьеры профессиональная и внутриорганизационная. Основными ста-  [c.177]

Приведенную цитату можно отнести и к жизни организации техническое и профессиональное развитие каждого работника организации надо понимать как бесконечное движение, строящееся на той базе, которая была заложена ранее. Обучение должно стать непрерывным, всеохватывающим и постоянным процессом. Если организация хочет выжить и развиваться дальше, обучение и продвижение работников должно рассматриваться как элемент этого развития. В этой главе мы рассмотрим процессы, которые помогут вам пройти этот путь. Процесс не имеет конечной цели это действительно подъем по винтовой траектории.  [c.449]

Проанализировать систему продвижения работников по службе, условия изменения оплаты труда, оценить их отношения к сложившейся в этой области практике и то, какие в данной сфере необходимы нововведения  [c.167]

Схема служебно-профессионального продвижения работника (японская модель)  [c.343]

В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидатов на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. На практике  [c.82]

Незначительная дифференциация порядка продвижения работников и повышения их заработной платы  [c.201]

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника на предприятие и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный.период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.  [c.305]

Оптимальная скорость продвижения работника. Важной проблемой является определение оптимальной скорости продвижения руководителя по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала руководителя в занимаемой должности.  [c.244]

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.  [c.197]

Характерной чертой новых структур внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников по службе и повышение их оплаты в зависимости от реальных результатов определяют основные направления изменений в аппарате управления. Процесс модификации организационных структур управления непосредственным образом затронул заготовительные, сбытовые и другие операции фирм. В рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Напротив, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.  [c.21]

Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированны на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника происходят в рамках одной фирмы. При этой продвижение работника вверх по служебной лестнице зависит главным образом от его стажа работы в фирме, а не от инициативь конкретных руководителей.  [c.154]

economy-ru.info

Упр чел рес билеты

19. Аттестация и рационализация рабочих мест: понятие, сущность, этапы проведения.

Аттестация рабочих мест представляет собой совокупность мероприятий, включающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответствие современным технико-технологическим, организационно-экономическим и социальным требованиям. В ходе аттестации определяются технико-технологический, организационно-экономический уровни рабочих мест, условия труда и техники безопасности на рабочем месте. На этой основе производится всесторонняя оценка рабочего места с учетом ᴨȇредового отечественного и зарубежного опыта и проводится целенаправленная работа по их рационализации.

Рационализация рабочих мест представляет собой совокупность организационно-технических мероприятий, разработанных на основе проведения аттестации и направленных на совершенствование действующих рабочих мест и улучшение их использования.

Основными целями учета, аттестации и рационализации рабочих мест являются повышение эффективности производства, качества продукции и рациональное использование основных фондов и трудовых ресурсов на предприятиях за счет:

- ускорения роста производительности труда на основе приведения рабочих мест в соответствие с требованиями научно-технического прогресса;

- сокращения применения ручного и тяжелого физического труда, повышения содержательности и привлекательности труда;

- улучшения использования основных фондов путем ликвидации излишних и неэффективных рабочих мест, обесᴨȇчения сбалансированности числа рабочих мест и работающих, и роста коэффициента сменности работ;

- улучшения условий труда и техники безопасности на каждом рабочем месте, повышения культуры производства.

В соответствии с поставленными целями, задачами этой работы являются:

- выявление резервов повышения производительности труда и фондоотдачи на каждом рабочем месте и в каждом производственном подразделении;

- определение рабочих мест, не соответствующих требованиям и разработка конкретных мероприятий по их рационализации и техническому ᴨȇревооружению, а также ликвидации малоэффективных рабочих мест, рационализация которых нецелесообразна;

- выявление рабочих мест, на котоҏыҳ можно организовать работу на условиях неполного рабочего дня;

- создание объективной основы для определения наиболее эффективных направлений капитальных вложений на рационализацию, модернизацию и техническое ᴨȇревооружение рабочих мест, реконструкцию действующих предприятий;

- разработка и осуществление мероприятий по улучшению условий труда на каждом рабочем месте, повышение уровня обоснованности применения соответствующих льгот и комᴨȇнсаций на рабочих местах.

Учет рабочих мест является ᴨȇрвым этапом работ по аттестации и предусматривает определение числа рабочих мест, их классификацию и группировку их по видам и характеру использования, категориям занятых на них работников и др. Для обесᴨȇчения полноты и достоверности учета на каждое рабочее место заводится «Паспорт рабочего места». Форма Паспорта с примером его заполнения, приведена в табл.1.

Порядок работы по учету, паспортизации и аттестации рабочих мест определяется приказом по предприятию, в котором устанавливаются сроки проведения этой работы по структурным подразделениям и предприятию в целом, определяется составы общезаводской и цеховых комиссий, устанавливается ответственность функциональных служб и подразделений и конкретных должностных лиц за сроки и качество проведения работы.

Этой работе предшествует большая подготовительная деятельность, которую проводят технологи и организаторы по труду, включающая в себя следующее:

- уточняются наименования, границы и подчиненность цехов, участков и отдельных рабочих мест;

- уточняются и приводятся в соответствие с фактическим состоянием планировки цехов и участков;

- проводится обучение лиц, проводящих аттестацию;

- уточняются и разрабатываются нормативы, необходимые для аттестации, а также изготавливаются «Паспорта рабочих мест».

В состав комиссий по проведению аттестации, как правило, включаются мастера, технологи, экономисты, нормировщики, бригадиры и др. Для замеров факторов, формирующих условия труда на рабочих местах, привлекаются санитарные станции.

20. Описание работы: понятие, сущность, виды. Краткая характеристика отдельных видов описаний работы.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответст­венную административную работу по управлению деятельностью пер­сонала организации X. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценкуработников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Ме­неджер работает под общимконтролемлинейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по соз­данию единой и эффективной службы персонала.

2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оцени­вает их квалификацию и соответствие заявкам.

4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его дея­тельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; переме­щает по должности и увольняет постоянных работников.

5. Организует тестирование работников.

6. Разрабатывает системы обучения персонала.

7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менедже­ров методам оценки деятельности подчиненных.

8. Ведет кадровую документацию.

9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места менеджера

В качестве примера приведем спецификацию рабочего про­цесса менеджера по управлению персоналом:*

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опы­том по данной профессии. Рабочий стаж — минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или универси­тет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать зна­ниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению пер­соналом.

21. Кадровый (трудовой) потенциал: понятие, уровни и структура, количественные и качественные показатели.

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Таким образом, компоненты трудового потенциала должны характеризовать:

1)психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности;

2)возможности нормальных социальных контактов;

3)способности к генерации новых идей, методов, образов, представлений;

4)рациональность поведения;

5)наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ;

6)предложение на рынке труда.

Примеры характеристик трудового потенциала

Компоненты трудового потенциала	Объекты анализа и соответствующие им показатели
	человек	предприятие	общество
Здоровье	Трудоспособность. Время отсутствия на работе из-за болезней	Потери рабочего време-ни из-за болезнен и травм. Затраты на обес-печение здоровья персо-нала	Средняя продолжитель-ность жизни. Затраты на здравоохранение. Смертность по возрас-ту.
Нравственность	Отношение к окружа-ющим.	Взаимоотношения меж-ду сотрудниками. Потери от конфликтов. Мошенничество	Отношение к инвали-дам, детям, престаре-лым. Преступность, со-циальная напряжен-ность.
Творческий потенциал	Творческие способнос-ти	Количество изобретений, патентов, рационализа-торских предложений, новых изделий на одно-го работающего. Пред-приимчивость	Доходы от авторских прав. Количество па-тентов и международ-ных премий на одного жителя страны. Темпы технического прогресса
Активность	Стремление к реализа-ции способностей. Предприимчивость
Организованно-сть и ассертив-ность	Аккуратность, рациона-льность, дисциплини-рованность, обязатель-ность, порядочность, доброжелательность	Потери от нарушений дисциплины. Чистота. Исполнительность. Эф-фективное сотрудниче-ство	Качество законодатель-ства. Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законов
Образование	Знания. Количество лет учебы в школе и вузе	Доля специалистов с высшим и средним обра-зованием в общей чис-ленности работающих. Затраты на повышение квалификации персонала	Среднее количество лет обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбю-джете
Профессиона-лизм	Умения. Уровень квалификации	Качество продукции. Потери от брака	Доходы от экспорта. Потери от аварий
Ресурсы рабоче-го времени	Время занятости в течение года	Количество сотрудников. Количество часов рабо-ты за год одного сотруд-ника	Трудоспособное насе-ление. Количество за-нятых. Уровень безра-ботицы. Количество часов занятости за год

22. Маркетинг персонала: понятие, цели и задачи, принципы, основные предпосылки.

Маркетинг персонала и кадровое планирование.

Маркетинг персонала это вид управленческой деятельности направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами.

Субъекты маркетинга персонала их поведение и интересы на рынке труда:

1. Собственники капитала и высшее руководство компании – интересом является сохранение, приумножение капитала, быстрое и качественное замещение вакансий, получение max – полной информации о соискателе. Получение сотрудника способного в максимально сжатые сроки эффективно работать. Найм сотрудника способного на решение не только текущих, но и перспективных задач. Поиск сотрудника, который будет устраивать ключевым характеристикам организации. Поиск лояльного к организации сотрудника.

2. Линейные руководители – поиск специалиста способного решать текущие задачи, соответствующего корпоративной культуре, способного быстро адаптироваться к работе, к коллективу, при этом не ухудшив социально-психологического климата, ориентирован на поиск управляемого, прогнозируемого подчиненного довольного оплатой труда, условиями, перспективами карьерного роста, не превосходящего линейного руководителя по деловым и личностным качествам.

3. Коллектив – появлению в коллективе так называемого «хорошего человека», коллеги принимающего сложившиеся нормы, правила и ценности. Поиск сотрудника способного выполнять задачи помогать остальным и неспособного ухудшить или нарушить сложившиеся традиции – формальную и неформальную структуру коллектива.

4. Служба управления персоналом – урегулирование, соблюдение и удовлетворение интересов всех участников процесса. Качественное и своевременное удовлетворение потребности организации в персонале. Сокращение ошибок в подборе. Повышение его качества и снижение трудоёмкости процесса. Формирование благоприятного психологического климата и обеспечение притока способных к профессиональному росту специалистов. Выявление максимально полной и достоверной информации о соискателе. Создание и поддержание позитивного имиджа предприятия и службы персонала.

5. Эксперты – оценка профессионального уровня соискателей. Отсутствие заинтересованности в конечных результатах отбора специалиста.

6. Соискатели

7. Посредники на рынке труда – кадровые агентства, консалтинговые и пр. агентства. Прибыль от оказываемых ими услуг.

8. Государство в лице профсоюзов и служб занятости – основной интерес задействовать безработное население. Получение достоверной информации, о имеющихся на предприятии вакансиях, средней заработной платы. Отслеживание соблюдения норм трудового законодательства при найме на работу, и назначении заработной платы. Недопущение дискриминации.

Маркетинговая концепция управления персоналом состоит в том, что одним из важнейших условий достижения цели организации выступает чёткое определение требований к персоналу его специальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов способами.

Система требований к персоналу включает в себя:

1. Способности – уровень полученного образования необходимые знания. Основные дополнительные, практические навыки, опыт работы, навыки сотрудничества и взаимопомощи.

2. Свойства личности – личные качества необходимые для определённого вида деятельности.

3. Мотивационные установки

Функции маркетинга персонала:

А) Информационная

Б) Коммуникативная

23. Самомаркетинг: понятие, виды, методы. Роль самомаркетинга в повышении конкурентоспособности работника.

Самомаркетинг – выгодное представление себя на трудовом рынке.

Самомаркетинг - это комплекс действий, связанных с собственным продвижением на рынке труда, повышением своей рыночной стоимости, выгодной продажей своей рабочей силы. Самомаркетинг необходим как в ситуации поиска работы, так и в целом в развитии собственной профессиональной карьеры.

Конечно, мы наблюдаем огромное количество людей, которые обладали врожденной способностью к самомаркетингу на рынке труда. Это кандидаты, которые волшебным образом оказываются в нужное время в нужном месте. Они всегда и всем работодателям нравятся, так как умеют от природы демонстрировать свои лучшие качества, прекрасно чувствуют профессиональную конъюнктуру, обладают навыками прекрасной самопрезентации. Мы наблюдали за такими специалистами и удивлялись тому, что «врожденный самомаркетинг» вовсе не признак хорошего профессионала. Зачастую успешные в самопрезентации кандидаты оказываются весьма поверхностными в своей профессии. Мое глубокое убеждение, что любой настоящий профессионал в состоянии отшлифовать свои навыки и умения в области самомаркетинга, чтобы успешно конкурировать с «карьеристами».

24. Наем персонала как процесс.

Найм персонала это ряд действий предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов обладающих качествами необходимыми для достижения поставленных целей:

1. Планирование потребностей в персонале

2. Анализ и описание работы

3. Выбор варианта, удовлетворяющего потребности в персонале

4. Реклама должности

5. Подбор кандидатов

6. Отбор кандидатов

7. Заключение трудового договора

8. Расстановка работников

9. Введение в должность

В зависимости от возможности сочетания внешних и внутренних источников подбора, различают следующие виды удовлетворения потребностей в персонале:

1. Численная адаптация – повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменением объёмов оказываемых услуг или производимых товаров, путём использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы или изменения модели рабочего времени занятых работников

2. Функциональная адаптация персонала – способность организации изменять квалификацию своих работников в соответствии с требованиями изменившейся трудовой нагрузки.

3. Дистанционная адаптация персонала – замена отношений найма коммерческими отношениями т. е. работодатели предпочитают передавать работы в субподряд, чем изменяют структуру своего персонала.

4. Финансовая адаптация персонала – гибкость в оплате труда или стимулирование различных гибких стратегий занятости.

5. Лизинг персонала – передача персонала в долг или его аренда другими предприятиями

6. Аутсорсинг – трудоустройство персонала в штат организации посредника

25. Подбор персонала.

Подбор кандидатов – создание достаточного представительного списка квалифицированных претендентов на должность для последующего отбора.

26. Отбор (селекция) персонала: понятие, принципы и методы проведения.

Отбор кандидатов – кадровая процедура, направленная на выявление возможностей кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы.

Профессиональный отбор кадров в организации включает в себя:

1. Создание кадровой комиссии

2. Формирование требований

3. Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов

4. Оценка кандидатов на психологическую устойчивость

5. Анализ увлечений и вредных привычек кандидатов

6. Комплексная оценка по рейтингу и формирование окончательного списка

7. Заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность

Методы отбора персонала

1. Анализ и оценка заявленных документов

2. Тестирование

3. Собеседование

4. Групповая дискуссия (центр оценки)

5. Графологическая экспертиза

6. Конкурс – как технология привлечения персонала это соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности

Походы к проведению конкурса

1. Выборы

2. Подбор

3. Отбор

27. Расстановка кадров: цели, задачи и принципы.

Расстановка персонала – рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой распределения и кооперации труда с одной стороны и способностями психофизическими и деловыми качествами работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы с другой.

Принципы расстановки кадров:

1. Принцип соответствия

2. Принцип перспективности

3. Принцип сменяемости

28. Развитие персонала: понятие и принципы, факторы, обусловливающие потребность в развитии.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организаций.

Обучение необходимо при:

1. Вступлении в организацию

2. Назначении на новую должность

3. Нехватки навыков для эффективного выполнения работ

Профессиональное обучение в организации включает в себя следующие этапы:

1. Определение потребностей

2. Формирование бюджета обучения

3. Определение цели обучения

4. Определение содержания программ

5. Выбор методов обучения

6. Обучение

7. Профессиональные навыки и знания

8. Оценки эффективности обучения

Типы обучения:

1. Вводное обучение

2. Производственное обучение

3. Наблюдающее обучение

4. Управленческое обучение

5. Обучение должностных лиц

Принципы обучения:

1. Актуальность

2. Участие

3. Повторение

4. Обратная связь

Методы профессионального обучения:

Методы на рабочем месте	Методы вне рабочего места
Инструктаж	1.Лекция
Копирование	2.Рассмотрение практических ситуаций и кейсов
Наставничество и ученичество	3.Деловые игры
Делегирование	4.Ролевые игры и ситуационно – деятельностные игры
Метод усложняющихся заданий	5.Моделирование
Ротация	6.Тренинги
Изучение конкретных инструкций и учебных материалов

Повышение квалификации – вид обучения с целью расширения и углубления теоретических и практических и профессиональных знаний умений и навыков для служебного и квалификационного продвижения.

Профессиональное развитие включает в себя следующие фазы:

1. Онттант – человек занятый выбором профессии

2. Адент – человек осваивающий профессию

3. Адаптант – человек привыкающий к новой профессии

4. Интернал – опытный работник любящий и справляющийся со своей профессией

5. Мастер – работник умеющий решать сложные задачи по профессии

6. Авторитет – человек который хорошо известен и зачастую не только в своём профессиональном кругу , но и за его пределами

29. Деловая оценка: понятие, цели, задачи, функции и критерии деловой оценки персонала. Условия и принципы проведения оценки.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цели оценки персонала

Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

studfiles.net

---

Смотрите также

• 
  Продвижение медицинских услуг в социальных сетях
• 
  Максимальное продвижение немцев в ссср карта
• 
  Как влияет яндекс каталог на продвижение
• 
  Фото на страницу для ее продвижения
• 
  Создание и продвижение сайтов в тамбове
• 
  Курсы по продвижению сайта в минске
• 
  Продвижение в соц сетях нижний новгород
• 
  Методы продвижения инновационного продукта на рынок
• 
  Создание и продвижение сайтов в дмитрове
• Организационно правовые вопросы продвижения по службе
• 
  Как заработать на продвижении в instagram