Как договориться с торговой сетью о поставках. Услуги по продвижению товара в торговые сети
SMM - Вход в розничные сети
Проработанные партнерские связи с "категорийщиками" - закупщиками товаров в китайских торговых сетях в нескольких крупных городах Китая позволяют нам обеспечить вход и постановку на полку ваших товаров в кратчайшие сроки!
Список торговых точек, с которыми мы работаем в Шанхае и Гуанчжоу
Торговые сети Premium уровня
CityShop
Fresh Mart
Ole
Bit
Parkson
Green Land
Гипермаркеты
CarreFour
Walmart
E mart
Lotus
Сети супермаркетов
Сети минимаркетов
Family Mart
All Days
C-Store
Сети минимаркетов импортных продуктов питания
Grand Stone
BuyWorls
Superior Life
Полный комплекс услуг по продажам и продвижению продуктов питания в Китае через розничные торговые сети:
01Ввоз в Китай
Оформление всех необходимых документов и сертификатов для свободной торговли в КитаеРегистрация торговой марки и торгового знака
02Вывод продукта в розничные торговые сети
Презентация конкретного продукта перед категорийщикамиЗаключение договоров на поставки конкретного продукта
03Внутренняя логистика:
Хранение продукции на своем складеПолучение и обработка заявок на поставки в Торговые Сети и в Торговые ТочкиСвоя логистика от склада до распределительных центров торговых сетей и торговых точек
04Денежный поток:
china-smm.com
Как договориться о поставках в торговую сеть
Пошаговый алгоритм переговоров с байером торговой сети на основе успешного примера из практики.
Торговая сеть – жесткий и сложный партнер. На основе анализа результатов более тысячи переговоров я составил матрицу для количественной оценки вероятности успеха и на основе этой матрицы разработал алгоритм, который позволит поставщику выигрывать больше переговоров и заключать выгодные контракты с ритейлом. Как ни банально это звучит, основа успешного сотрудничества закладывается на этапе подготовки, во время которого поставщик должен ответить себе на четыре вопроса.
Вопрос 1. Для чего мы нужны сети?
Что «покупает» розничная сеть? Ей нужен не товар. Ей нужна дополнительная прибыль при минимальном расходовании времени и сил. Ритейлер хочет повысить свои доходы или снизить расходы, не делая для этого ничего, кроме замены одного товара другим. Что же сеть хочет получить от поставщика?
- Дополнительный доход от продаж. При этом оценивается не только прямой эффект от замены одного поставщика другим, но и так называемый «каннибализм». Не «съест» ли товар от нового поставщика часть продаж у других товаров в своей категории?
- Дополнительные прямые доходы. Я имею в виду увеличение размера премии (в рамках Закона о торговле).
- Косвенные доходы и удобство. Увеличение отсрочки платежей, количества поставок в неделю, снижение минимальной суммы заказа и прочие преимущества.
- Маркетинг и продвижение. Расходы, которые производитель готов понести для развития своих продаж и создание дополнительного трафика в магазины.
- Синергический эффект, увеличение доли рынка. Известный бренд может привлечь в сеть новых покупателей, правильный ассортимент позволяет победить конкурентов и увеличить долю рынка.
- Снижение прямых расходов. В первую очередь я имею в виду логистические расходы. Поставка в торговые точки выгоднее для сети, чем поставка через распределительный центр (РЦ). Естественно, за исключением тех случаев, когда сеть берет за работу через РЦ «логистический бонус», в разы превышающий реальную стоимость доставки. Снижение расходов сети также произойдет, если поставщик предоставит своих мерчандайзеров, продавцов-консультантов, оборудование.
- Снижение рисков. Самый большой риск сети – отсутствие товара. Если новый поставщик надежнее конкурента – это важный аргумент, чтобы принять решение в его пользу.
Сеть дает поставщику возможность заработать или сэкономить. Каковы главные преимущества работы с сетью?
-Увеличение объемов продаж
- Возможность получить дополнительную прибыль.
- Надежность канала сбыта (стабильные заказы и оплаты, эффективные промо, принятие решения в одном месте).
- Снижение риска штрафов и возвратов за счет работы через РЦ и централизованных заказов.
- Синергический эффект. Возможность увеличения продаж на территории за счет увеличения узнаваемости бренда, облегчение входа в другие магазины и сети.
- Гипотетическое снижение себестоимости производства и логистики.
Вопрос 3. Готова ли сеть что-то дать поставщику за сотрудничество?
Как правило, сеть ничего не дает поставщику, кроме места на полке. При этом, если честно, она и место на полке не дает. Просто заполняет «дыру в ассортименте» или меняет один товар на другой. Если же сеть готова что-то дать – работать с поставщиком с меньшей премией, отсрочкой платежей, предоставить дополнительные места – значит, сеть заинтересована в сотрудничестве, и поставщик может рассчитывать на долгие и взаимовыгодные отношения.
Вопрос 4. Чем платит за сотрудничество поставщик?
Чтобы оценить реальную стоимость контракта для поставщика, я предлагаю ввести понятие «нулевой цены». Это цена без скидок. Покупатель осуществляет самовывоз с завода и делает предоплату. Это максимум, который мог бы заработать поставщик. Любое действие по организации продаж снижает прибыль поставщика и, фактически, является его расходом. Каковы расходы поставщика при работе с сетью?
-Скидка. Это так называемые альтернативные издержки. Если «нулевая цена» равна 100 руб., а в сеть товар отгружается за 80 руб., то 20 руб., предоставленные ритейлеру в виде скидки, являются первым взносом в цену контракта.
- Деньги, которые тратит поставщик на сервис, предоставленный ритейлеру.
- Выплата премий, предоставление отсрочки оплаты товаров, обслуживание оборудования, оплата мерчендайзеров и персонального менеджера.
- Расходы на рекламу и продвижение товаров.
- Потери, которые могут возникнуть в других магазинах региона и каналах сбыта. Возможно два варианта: часть магазинов перестали закупать товар после начала работы с крупной сетью или же у вас стало недостаточно товара для поставки в мелкие магазины.
- Расходы на корректировку бизнес-процессов. После начала сотрудничества с крупным ритейлером поставщику часто приходится менять всю схему работы: увеличивать складские запасы, изменять упаковку и способ доставки, вводить электронный документооборот, переобучать персонал.
- Штрафы и непредвиденные потери. Посчитать на этапе переговоров с байером их сложно, но забывать о них не стоит.
Матрица вероятности успеха
Я разработал «Матрицу вероятности успеха», которая позволяет после ответа на поставленные выше вопросы оценить, какие шансы имеет поставщик на успех в переговорах о начале поставок в сеть. Принцип прост:
- Чем больше выгод сеть получает от сотрудничества с вами, тем выше вероятность успеха.
- Чем больше уступок, на которые готова пойти сеть, чтобы начать работать с вами, тем выше вероятность успеха.
Поставщик может предложить сети решить ее проблему, дать отличный товар на отличных условиях, или же сделать предложение «как у всех». Рассчитаем вероятность успеха переговоров для этих вариантов.
Вероятность успеха массового предложения
Такое предложение ничем не отличается от предложений конкурентов. Поставщик часто сам толком не знает, зачем сети нужен его товар. Матрица вероятности успеха массового предложения представлена в таблице 1.
Вероятность успеха лучшего предложения
Это предложение решает задачи, которые постоянно стоят у сети на повестке дня. На сегодня эти задачи решены, но новое предложение по некоторым показателям лучше предложения конкурентов. Матрица вероятности успеха лучшего предложения показана в таблице 2.
Вероятность успеха самого лучшего предложения
По большинству показателей это предложение лучше, чем у основных конкурентов, отвечает на проблемы сети и решает ее первоочередные задачи. Вероятность успеха в этом случае близка к 100%. Поправку в 5% я даю с учетом возможной неадекватности представителей поставщика и сети. Как известно, при желании любые переговоры можно провалить. Матрица вероятности успеха самого лучшего предложения представлена в таблице 3.
Массовый вариант, когда поставщику фактически нечего предложить, мы описывать здесь не будем. Но проблема в том, что менеджеры предоставляют сетям неоправданные преимущества даже в тех случаях, когда у них на руках действительно достойный товар. Почему? Как переломить ход переговоров в свою пользу? Какие аргументы для этого приводить? Рассмотрим пример из практики.
Уникальный товар – это не преимущество!
Не так давно я помогал провести переговоры с розничной сетью одному из производителей кондитерских изделий. Руководством было принято решение по входу в сеть «Х». Напутствие менеджеров на переговоры владельцем предприятия звучало приблизительно так: «Мы выпустили уникальную линейку продуктов. При производстве наших товаров мы используем только самые лучшие ингредиенты, новейшее немецкое оборудование, а предприятие расположено в экологически чистом районе. Сети должны отрывать такой продукт «с руками» и выстраиваться в очередь, чтобы купить его. Но, как вы знаете, мы серьезно вложились в производство. Кроме того, в стране кризис, себестоимость повысилась. Поэтому наша цена выше, чем у конкурентов. Мы не можем давать большую отсрочку и платить премию. Логистическая схема тоже пока не понятна. Но мы найдем надежную логистическую компанию или будем возить на РЦ сети. Короче, вперед! Идите и договаривайтесь! Сеть должна начать закупки нашего уникального продукта на наших условиях».
После получения задания мы с менеджером по работе с данной сетью (МРС) оценили, что у нас получится, если мы с такой «речевкой» придем в сеть. Наш прогноз оказался неутешительным: скорее всего, контракт будет заключен на условиях сети или вообще не будет подписан. Вероятность принятия наших условий не более 20%. И мы решили повысить вероятность успеха.
Шаг 1. Изучение товарной категории
Необходимо ответить на следующие вопросы:
- Какова роль категории?
- Каковы задачи категории?
- С помощью каких товаров решаются задачи категории?
- Какие задачи байера и категории может решить наш товар?
- Как сейчас решаются эти задачи и чем мы лучше конкурентов?
- Какие есть проблемы в категории, у сети и поставщиков?
Мы вместе с МРС посетили несколько магазинов сети «X» и сформировали для себя портрет нашей товарной категории. Как выяснилось, категория является ассортиментной, то есть, в ней нет явного лидера. Тем не менее, основной оборот обеспечивают товары нескольких известных производителей. Один из этих производителей, по нашей информации, дает премии ниже, чем в среднем по рынку. Кроме того, активность конкурентов заставляет эту сеть держать низкую наценку на его топовые товары. А второй производитель ввел в ассортиментную матрицу много неликвидов. Средняя отдача от единицы товара по этому поставщику невысока.
Из анализа ассортимента и ценовой политики, мы сделали вывод, что основные KPI, на которые ориентируется сеть «X», те же, что для многих других сетей: товарооборот, доход от продаж, дополнительный доход, привлечение промо-бюджетов, продажи в штуках. Наши товары могут составить конкуренцию обоим ведущим производителям. Кроме того, есть поставщики товаров «второго эшелона», занимающие малую долю в продажах и ассортименте.
Шаг 2. Разобраться в структуре доходов
Доход сети складывается из «фронт-маржи» (дохода от продаж) и «бэк-маржи» (дополнительного дохода в виде премии). В сети «Х» бэк-маржа составляет от 5% до 10% выплат по договорам оказания услуг. На этом этапе нам необходимо было правильно выбрать объекты для атаки и убедить закупщика в одном из двух вариантов:
- Мы занимает место неликвидов, и даже при меньшем уровне инвестиций (проценте премии) сеть на нас заработает больше за счет увеличения оборота;
- Мы занимаем место лидеров, и даже при меньшем объеме продаж сеть на нас заработает больше, так как у нашего товара выше наценка, и мы платим более высокую премию.
В качестве объекта для вытеснения с полок мы выбрали второй дивизион – плохо продающиеся товары, решив построить свою аргументацию на том, что 100% от нуля – все равно ноль. Мы же гарантировали, что обеспечим высокий объем продаж, и предлагаемые нами условия принесут сети значительно больше денег в рублевом выражении.
И мы также заготовили ответ на возможное возражение байера, что основные продажи формируют топы: «Мы считаем, что в наших общих интересах ввести наш товар в ассортимент и развивать его продажи. Гарантированно высокая наценка позволит получать более высокий доход от продаж, чем сейчас дают топы с низкой наценкой».
Шаг 3. Выяснить типовые коммерческие условия
Необходимо изучить условия, на которых сеть работает с основными нашими конкурентами. После этого, по аналогии со втором шагом, надо убедить байера, что ваше предложение принесет в оборот сети больше кредитных денег, а ваши дополнительные услуги удобнее и выгоднее.
Как мы выяснили, сервис, предлагаемый сети «Х» лидерами нашей категории, приблизительно одинаков. Отсрочки платежа у всех поставщиков близки к максимально разрешенной норме ФЗ №381 (45 календарных дней). Поэтому обсуждение отсрочки и сервиса мы решили оставить на завершающую часть переговоров и говорить об этом только в том случае, если будет получено согласие байера по остальным вопросам.
Шаг 4. Доказать, что предлагаемый промо-план самый эффективный
Сеть «Х» делает акцент на проведение акций с глубокой скидкой на топовые позиции. В связи с тем, что производители не всегда дают глубокую скидку на эти товары, часть расходов сети приходится брать на себя. Поэтому мы предложили такой промо-план:
- На первом этапе мы проводим акции для привлечения внимания: предлагаем свои продукты в наборах, подарки за покупку и т.д.
- На втором этапе предлагаем наборы из наших продуктов, скидки за объем покупки. Эти акции очень привлекательны для конечного потребителя и отличаются от тех, что сейчас проводит сеть.
- На третьем этапе, когда покупатель уже будет воспринимать наши товары как топы, мы готовы будем провести определенное количество акций, согласовав с сетью объем, глубину скидки и приняв все расходы на себя.
В результате сеть получает лояльность покупателей и новый хит продаж без затрат на его продвижение со своей стороны.
Шаг 5. Разобраться в структуре потерь и рисков
Мы должны доказать свой профессионализм как поставщика, всегда в срок и в полном объеме выполняющего заказы, соблюдающего требования по срокам годности, качеству товара, предоставлению сопроводительной документации. Акцент надо делать на наиболее проблемные вопросы, которые возникают у сети в работе с конкурентами.
Проведя мониторинг торговых точек, мы с МРС увидели, что приблизительно в 30% магазинов в нашей категории есть «дыры» на полках. Поговорив с персоналом магазинов, мы выяснили, что проблемы возникают по двум главным причинам:
- Мелких поставщиков обязали делать поставки через РЦ, в результате чего иногда возникают перебои.
- Крупные поставщики возят товар непосредственно в магазины. Но из-за того, что поставки происходят только раз в неделю, а складские площади в магазинах невелики, часть продукции иногда вымывается.
После проведения расчетов и встречи с потенциальным дистрибьютором, который доставляет товары в торговые точки сети три раза в неделю, мы предложили байеру следующий вариант сотрудничества. Наша кондитерская компания, как все крупные поставщики, будет поставлять продукцию в торговые точки один раз в неделю. Но мы понимаем, что в этом случае возможны проблемы, и есть опасность, что сеть потеряет доход. Чтобы этого не допустить, в течение тестового периода сотрудничества мы гарантировали довоз любого количества товара один раз неделю. Это позволяет обеспечить его постоянное наличие на полке и рост дохода в категории.
Очень важная оговорка: поставщик должен иметь возможность реально выполнить свои обещания и доказать это байеру. Поэтому мы собрали статистику продаж предлагаемого ассортиментного портфеля в других сетях региона, с которыми мы уже работаем. На ее основе были составлены три сценария выхода проекта на безубыточность: оптимистический, рабочий, пессимистический. После этого мы составили коммерческое предложение, которое можно было с уверенностью считать «лучшим вариантом», обещающим 60% успеха (таблица 2).
Шаг 6. Убедить поставщика, что вы «самые лучшие» и имеете право на льготы
До сих пор наш сценарий предусматривал игру в одни ворота, то есть мы презентовали сети ее выгоды, не прося ничего для себя. Если байер «заглотил наживку» и готов провести переговоры для обсуждения деталей контракта, не дожидаясь очередной переговорной кампании, пришло время попросить что-нибудь и для себя.
- Убеждаем сеть, что принятие предложения принесет ей не только прямые выгоды, но и синергические эффекты.
- Убеждаем, что такое предложение можем сделать только мы.
- Убеждаем, что наше предложение настолько выгодно, что сеть, если она пойдет на определенные уступки, еще больше выиграет от сотрудничества. Ведь льготы позволят нам работать еще лучше.
После того, как сеть согласилась уменьшить премию, отсрочку или принять логистическую схему поставщика, контракт на выгодных условиях можно считать подписанным (таблица 3).
В подтверждение синергического эффекта мы решили привести сети «Х» два аргумента:
1) Вам, как очень загруженному работой специалисту, конечно, удобнее работать с поставщиками, которые не выкручивают руки. На сегодня производитель №1, по заявлениям его менеджеров, ведет с сетями жесткие переговоры. Размыв его долю в продажах, вы сможете ослабить его позицию в переговорах с вами и получить более выгодные для сети условия.
2) Наш продукт можно отнести к эко-продуктам. На сегодня этот сегмент рынка недостаточно освоен, и наш продукт может привлечь в сеть новых покупателей. Как правило, эко-продукты потребляют люди с доходом выше среднего. Они придут в магазин не только за нашим товаром! Они купят свой стандартный продуктовый набор! А это повышение дохода в категории, оборота магазина и суммы среднего чека.
Для себя на тестовый период, первый год работы, мы решили попросить следующее.
- Премия 8% (сеть обычно требует 10%). При этом была сделана оговорка, что мы гарантируем, что по итогам года премия должна быть не меньше определенной суммы.
- Отсрочка платежа в тридцать дней (сеть требует 45). Ведь мы планируем очень большой объем поставок, что принесет в оборот больше денег, чем неликвидные конкуренты.
- Поставки напрямую в магазины, а не через РЦ. Ведь для проекта очень важен уровень сервиса и коэффициент выполнения заказа.
Переговоры прошли согласно разработанному нами сценарию. Восемь наименований продукции были заведены в сеть и сейчас, спустя почти пять месяцев, три наименования входят в категорию «А» по уровню дохода. Еще четыре уверенно обосновались в категории «В». Восьмое наименование, наверное, придется ротировать…Сеть не против. Теперь байер нам доверяет!
Автор – Сергей Илюха
Источник: Executive.ru
pbs72.ru
Поправки в закон «О торговле» не помешают работать из-за неточностей формулировок
Сейчас все, кто имеет отношение к розничной торговле, активно обсуждают подписанный 04.07.2016 года президентом Владимиром Путиным Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам антимонопольного регулирования и обеспечения продовольственной безопасности» (ФЗ 704631-6)
Все мы люди занятые, и часто не анализируем законодательные акты, а доверяем мнению «экспертов». Я, честно говоря, до последнего времени писал свои обзоры по этому поводу, опираясь на аналитические статьи и новости, написанные корреспондентами, «дающими информацию из первых рук». И вот, наконец, выделил несколько дней и занялся детальной проработкой ФЗ 704631-6 и его возможных правовых последствий.
Предыстория: как ритейлеры адаптировались закону «О торговле»
В 2009 – 2010 годах я был финансовым директором сети SPAR Тула и параллельно руководил несколькими товарными категориями и деятельностью юридического департамента по вопросам, связанным с коммерцией и финансами. Так что принятие закона «О торговле» (381-ФЗ), что называется «пропустил через себя». Основным изменением, которое внес 381-ФЗ в отношение сетей и поставщиков - ограничил размер торговой премии за объем выборки 10 % и запретил «листинг» (плату поставщика за право поставлять товары в сеть). После принятия закона все ритейлеры изменили размер премии с 20 или 30% на 10, а все остальные выплаты поставщиков перевели в договоры об оказании услуг «по продвижению продукции».
Тогда с точки зрения распределения прибыли между поставщиком и сетью, если честно, мало что изменилось.
Какие изменения принес с собой ФЗ 704631-6?
Перехожу к пошаговому анализу одновременно трех документов:
- Федеральный закон «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации по вопросам антимонопольного регулирования и обеспечения продовольственной безопасности»
- Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»
- Федеральный закон «О защите конкуренции»
Первое, что бросилось в глаза, это определение «услуг по продвижению товара»
б) дополнить пунктом 10 (статью 2 закона «О торговле») следующего содержания:
«10. услуги по продвижению товаров - услуги, оказываемые хозяйствующим субъектам, осуществляющим поставки продовольственных товаров в торговые сети, в целях продвижения продовольственных товаров, в том числе путем рекламирования продовольственных товаров, осуществления их специальной выкладки, исследования потребительского спроса, подготовки отчетности, содержащей информацию о таких товарах, либо осуществления иной деятельности, направленной на продвижение продовольственных товаров.»Вдумайтесь, «услуги по продвижению товара - ….либо осуществление иной деятельности, направленной на продвижение продовольственных товаров»
Можно сказать, что в законе использована формулировка, которая объясняет, что «масло – это все, что можно назвать маслом».
Новая редакция пункта 4 статьи 9 звучит следующим образом:
«4. Соглашением сторон договора поставки продовольственных товаров может предусматриваться включение в его цену вознаграждения, выплачиваемого хозяйствующему субъекту, осуществляющему торговую деятельность, в связи с приобретением им у хозяйствующего субъекта, осуществляющего поставки продовольственных товаров, определенного количества продовольственных товаров. Размер указанного вознаграждения подлежит согласованию сторонами этого договора, включению в его цену и не учитывается при определении цены продовольственных товаров. Совокупный размер вознаграждения, выплачиваемого хозяйствующему субъекту, осуществляющему торговую деятельность, в связи с приобретением им у хозяйствующего субъекта, осуществляющего поставки продовольственных товаров, определенного количества продовольственных товаров, и платы за оказание услуг по продвижению товаров, логистических услуг, услуг по подготовке, обработке, упаковке этих товаров, иных подобных услуг не может превышать пять процентов от цены приобретенных продовольственных товаров. При расчете указанного совокупного размера не учитывается сумма налога на добавленную стоимость, предъявляемая хозяйствующим субъектом, осуществляющим поставки продовольственных товаров, к оплате хозяйствующему субъекту, осуществляющему торговую деятельность, в связи с приобретением данных товаров, а в отношении подакцизных продовольственных товаров не учитывается также сумма акциза, исчисленная в соответствии с законодательством Российской Федерации о налогах и сборах.»
Я специально привел весь пункт целиком. Казалось бы, все ужасно. Премия не больше 5%, причем база для расчета уменьшена на величину НДС и акциза. Эти жалкие 5% включают все услуги по продвижению!
Кроме того, если вчитаться более внимательно, данный пункт ограничивает размер премии по договору поставки хозяйствующего субъекта, осуществляющего поставки хозяйствующему субъекту, ведущему торговую деятельность. Не указано, что «путем создания розничной сети». То есть, фактически, действие данного пункта распространяется и на отношения производителя и его дистрибьютора!
Производитель не может платить никому и сам должен организовывать и оплачивать всю цепочку сбыта и продвижения продукции. Или закладывать все в цену. Возможно, дарить товар…
Дальше – больше. Пункт 6 статьи 9!
« 6. Выплата хозяйствующими субъектами, осуществляющими поставки продовольственных товаров, хозяйствующим субъектам, осуществляющим торговую деятельность посредством организации торговой сети, иных видов вознаграждения, не предусмотренных настоящим Федеральным законом, либо исполнение (реализация) такого договора в соответствующей части не допускается»
Все! Круг замкнулся! 5 % и все!
В пункте 7 немного (от двух рабочих до 5 календарных дней) уменьшены сроки оплаты за поставленный товар. Изменена дата начала отсчета отсрочки – теперь это «дата фактической приемки товара». Сетям понадобится дополнительное финансирование для приведения своей задолженности за поставленный товар в соответствие с новыми требованиями!
Но, читая поправки дальше, я дошел до пункта 11. Он практически не изменился по сравнению со старой редакцией закона «О торговле», только «маркетинговые услуги» заменены на «услуги по продвижению, подготовке и обработке».
В новой редакции пункт 11 статьи 9 будет звучать так:
«11.Услуги по продвижению товаров, услуги по подготовке, обработке, упаковке этих товаров, иные подобные услуги могут оказываться хозяйствующим субъектом, осуществляющим торговую деятельность, на основании договоров возмездного оказания соответствующих услуг»
Но ведь именно этот пункт позволил в 2009 году перевести все бонусы в договоры оказания услуг! Значит, можно не менять договоры оказания услуг, по которым и шли основные выплаты поставщиков ритейлерам?
Что же это означает? Неужели коллизия? Пункт 11 противоречит пункту 4?
Нет!
Это означает, что по-прежнему разрешены любые договоры оказания услуг между хозяйствующими субъектами!
Читаем внимательно:
- Статья 9 381 ФЗ называется "Права и обязанности .... в связи с заключением и исполнением договора поставки продовольственных товаров» . Т.Е. ТОЛЬКО ДОГОВОРА ПОСТАВКИ.
- Пункт 4, начинается словами "Соглашением сторон договора поставки ..... МОЖЕТ предусматриваться включение в его цену вознаграждения ..... Совокупный размер вознаграждения ( ИМЕННО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ , которое может быть включено в договор поставки ) не может превышать 5 %...
- Запретительный пункт 6 говорит о том, что запрещена выплата вознаграждений, НЕ ПРЕДУСМОТРЕННЫХ ДАННЫМ ЗАКОНОМ.
- И, наконец, пункт 11 «Услуги по продвижению товаров, услуги по подготовке, обработке, упаковке этих товаров, иные подобные услуги МОГУТ оказываться хозяйствующим субъектом, осуществляющим торговую деятельность, на основании договоров возмездного оказания соответствующих услуг.
Вывод: Стороны могут включать или не включать выплату премии или оплату услуг по продвижению в Договор поставки. В этом случае они могут заключить Договор об оказании услуг по продвижению товара. Стоимость таких услуг не регламентируется. Оказание таких услуг не противоречит пункту 6, так как разрешено данным законом.
Т.е. поставщик, как и раньше, может оплачивать любые услуги розничной сети. Главное, необходимо, чтобы выполнялись следующие основные условия:
- Не было принуждения со стороны ритейлера;
- Не создавались дискриминационные условия. За эти нарушения закон существенно ужесточает санкции, как прописанные в законе «О торговле», так и внесенные в ГК РФ.
- Мой совет из практики работы после принятия 381 ФЗ – ни в коем случае не надо привязывать стоимость услуг к объему продаж. С одной стороны – это дискриминация (одни и те же паллеты могут стоить по-разному для производителей с разным объемом продаж), с другой – это может быть расценено как нарушение указанных выше требований. В свое время в 2009 году 30% премии сети и поставщики успешно перевели в услуги, уж насчет 5% они как-нибудь договорятся.
Например, если сейчас стоимость логистических и прочих услуг привязана к товарообороту, то для приведения Договора поставки в соответствие с новыми требованиями закона «О торговле» необходимо привязать стоимость логистических услуг к кубометру или килограмму, услуг по упаковке и мерчендайзингу – к количеству единиц продукции. Понятные и прозрачные правила, не привязанные к товарообороту! Нет дискриминации, совершенно понятна стоимость услуг и методика ее расчета.
Остальные поправки в этой статье обсуждать не буду. Они незначительно повлияют на общую методику взаимодействия ритейлеров и поставщиков.
Заключение
Данные поправки, как и планировалось, защищают интересы поставщиков и производителей, но, к счастью, из-за допущенных при составлении ФЗ 704631-6 неточностей и просчетов, не мешают работать, оставляя шанс новым производителям и новым товарам выйти на рынок.
Сергей Илюха, бизнес консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов»
Источник: http://www.retail.ru
suvenir.segment.ru
Как договориться с торговой сетью о поставках
Торговая сеть — жесткий и сложный партнер. На основе анализа результатов более тысячи переговоров я составил матрицу для количественной оценки вероятности успеха и на основе этой матрицы разработал алгоритм, который позволит поставщику выигрывать больше переговоров и заключать выгодные контракты с ритейлом. Как ни банально это звучит, основа успешного сотрудничества закладывается на этапе подготовки, во время которого поставщик должен ответить себе на четыре вопроса.
Вопрос №1. Для чего мы нужны сети?
Что «покупает» розничная сеть? Ей нужен не товар. Ей нужна дополнительная прибыль при минимальном расходовании времени и сил. Ритейлер хочет повысить свои доходы или снизить расходы, не делая для этого ничего, кроме замены одного товара другим. Что же сеть хочет получить от поставщика?
- Дополнительный доход от продаж. При этом оценивается не только прямой эффект от замены одного поставщика другим, но и так называемый «каннибализм». Не «съест» ли товар от нового поставщика часть продаж у других товаров в своей категории?
- Дополнительные прямые доходы. Я имею в виду увеличение размера премии (в рамках Закона о торговле).
- Косвенные доходы и удобство. Увеличение отсрочки платежей, количества поставок в неделю, снижение минимальной суммы заказа и прочие преимущества.
- Маркетинг и продвижение. Расходы, которые производитель готов понести для развития своих продаж и создание дополнительного трафика в магазины.
- Синергический эффект, увеличение доли рынка. Известный бренд может привлечь в сеть новых покупателей, правильный ассортимент позволяет победить конкурентов и увеличить долю рынка.
- Снижение прямых расходов. В первую очередь я имею в виду логистические расходы. Поставка в торговые точки выгоднее для сети, чем поставка через распределительный центр (РЦ). Естественно, за исключением тех случаев, когда сеть берет за работу через РЦ «логистический бонус», в разы превышающий реальную стоимость доставки. Снижение расходов сети также произойдет, если поставщик предоставит своих мерчандайзеров, продавцов-консультантов, оборудование.
- Снижение рисков. Самый большой риск сети — отсутствие товара. Если новый поставщик надежнее конкурента — это важный аргумент, чтобы принять решение в его пользу.
Вопрос №2. Для чего сеть нужна нам?
Сеть дает поставщику возможность заработать или сэкономить. Каковы главные преимущества работы с сетью?
- Увеличение объемов продаж.
- Возможность получить дополнительную прибыль.
- Надежность канала сбыта (стабильные заказы и оплаты, эффективные промо, принятие решения в одном месте).
- Снижение риска штрафов и возвратов за счет работы через РЦ и централизованных заказов.
- Синергический эффект. Возможность увеличения продаж на территории за счет увеличения узнаваемости бренда, облегчение входа в другие магазины и сети.
- Гипотетическое снижение себестоимости производства и логистики.
Вопрос №3. Готова ли сеть что-то дать поставщику за сотрудничество?
Как правило, сеть ничего не дает поставщику, кроме места на полке. При этом, если честно, она и место на полке не дает. Просто заполняет «дыру в ассортименте» или меняет один товар на другой. Если же сеть готова что-то дать — работать с поставщиком с меньшей премией, отсрочкой платежей, предоставить дополнительные места — значит, сеть заинтересована в сотрудничестве, и поставщик может рассчитывать на долгие и взаимовыгодные отношения.
Вопрос №4. Чем платит за сотрудничество поставщик?
Чтобы оценить реальную стоимость контракта для поставщика, я предлагаю ввести понятие «нулевой цены». Это цена без скидок. Покупатель осуществляет самовывоз с завода и делает предоплату. Это максимум, который мог бы заработать поставщик. Любое действие по организации продаж снижает прибыль поставщика и, фактически, является его расходом.
Каковы расходы поставщика при работе с сетью?
- Скидка. Это так называемые альтернативные издержки. Если «нулевая цена» равна 100 руб., а в сеть товар отгружается за 80 руб., то 20 руб., предоставленные ритейлеру в виде скидки, являются первым взносом в цену контракта.
- Деньги, которые тратит поставщик на сервис, предоставленный ритейлеру.
- Выплата премий, предоставление отсрочки оплаты товаров, обслуживание оборудования, оплата мерчендайзеров и персонального менеджера.
- Расходы на рекламу и продвижение товаров.
- Потери, которые могут возникнуть в других магазинах региона и каналах сбыта. Возможно два варианта: часть магазинов перестали закупать товар после начала работы с крупной сетью или же у вас стало недостаточно товара для поставки в мелкие магазины.
- Расходы на корректировку бизнес-процессов. После начала сотрудничества с крупным ритейлером поставщику часто приходится менять всю схему работы: увеличивать складские запасы, изменять упаковку и способ доставки, вводить электронный документооборот, переобучать персонал.
- Штрафы и непредвиденные потери. Посчитать на этапе переговоров с байером их сложно, но забывать о них не стоит.
Матрица вероятности успеха
Я разработал «Матрицу вероятности успеха», которая позволяет после ответа на поставленные выше вопросы оценить, какие шансы имеет поставщик на успех в переговорах о начале поставок в сеть. Принцип прост:
- Чем больше выгод сеть получает от сотрудничества с вами, тем выше вероятность успеха.
- Чем больше уступок, на которые готова пойти сеть, чтобы начать работать с вами, тем выше вероятность успеха.
Поставщик может предложить сети решить ее проблему, дать отличный товар на отличных условиях, или же сделать предложение «как у всех».
Рассчитаем вероятность успеха переговоров для этих вариантов.
Вероятность успеха массового предложения
Такое предложение ничем не отличается от предложений конкурентов. Поставщик часто сам толком не знает, зачем сети нужен его товар. Матрица вероятности успеха массового предложения представлена в таблице 1.
Что поставщик даст сети | На какие уступки готова пойти сеть | ||
1. Дополнительный доход в категории | Нет | 1. Покупать товар без скидки (по цене выше, чем товары-конкуренты) | Нет |
2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от конкурентов | Нет | 2. Покупать товар с премией ниже, чем у конкурентов | Нет |
3. Косвенные доходы и удобство, более конкурентов | Нет | 3. Покупать товар с отсрочкой ниже, чем у конкурентов | Нет |
4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от конкурентов | Да | 4. Покупать товар без предоставления дополнительного сервиса, в котором поставщик не заинтересован | Нет |
5. Синергические эффекты и увеличение доли рынка | Нет | 5. Осуществлять закупку и доставку по более выгодной для поставщика, чем у конкурентов, логистической схеме | Нет |
6. Снижение прямых расходов | Нет | 6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более выгодных для поставщика условиях | Нет |
7. Снижение рисков (качество товаров, просрочка, недовозы) | Да | 7. Расширить ассортимент или выкладку по просьбе поставщика | Нет |
Вероятность успеха переговоров
—20%
Вероятность успеха лучшего предложения
Это предложение решает задачи, которые постоянно стоят у сети на повестке дня. На сегодня эти задачи решены, но новое предложение по некоторым показателям лучше предложения конкурентов. Матрица вероятности успеха лучшего предложения показана в таблице 2.
Что поставщик даст сети | На какие уступки готова пойти сеть | ||
1. Дополнительный доход в категории | Да | 1. Покупать товар без скидки (по цене выше, чем товары-конкуренты) | Нет |
2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от конкурентов | Да | 2. Покупать товар с премией ниже, чем у конкурентов | Нет |
3. Косвенные доходы и удобство, более конкурентов | Да | 3. Покупать товар с отсрочкой ниже, чем у конкурентов | Нет |
4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от конкурентов | Да | 4. Покупать товар без предоставления дополнительного сервиса, в котором поставщик не заинтересован | Нет |
5. Синергические эффекты и увеличение доли рынка | Нет | 5. Осуществлять закупку и доставку по более выгодной для поставщика, чем у конкурентов, логистической схеме | Нет |
6. Снижение прямых расходов | Да | 6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более выгодных для поставщика условиях | Нет |
7. Снижение рисков (качество товаров, просрочка, недовозы) | Да | 7. Расширить ассортимент или выкладку по просьбе поставщика | Нет |
Вероятность успеха переговоров
—60%
Вероятность успеха самого лучшего предложения
По большинству показателей это предложение лучше, чем у основных конкурентов, отвечает на проблемы сети и решает ее первоочередные задачи. Вероятность успеха в этом случае близка к 100%. Поправку в 5% я даю с учетом возможной неадекватности представителей поставщика и сети. Как известно, при желании любые переговоры можно провалить. Матрица вероятности успеха самого лучшего предложения представлена в таблице 3.
Что поставщик даст сети | На какие уступки готова пойти сеть | ||
1. Дополнительный доход в категории | Да | 1. Покупать товар без скидки (по цене выше, чем товары-конкуренты) | Нет |
2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от конкурентов | Да | 2. Покупать товар с премией ниже, чем у конкурентов | Да |
3. Косвенные доходы и удобство, более конкурентов | Да | 3. Покупать товар с отсрочкой ниже, чем у конкурентов | Да |
4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от конкурентов | Да | 4. Покупать товар без предоставления дополнительного сервиса, в котором поставщик не заинтересован | Нет |
5. Синергические эффекты и увеличение доли рынка | Да | 5. Осуществлять закупку и доставку по более выгодной для поставщика, чем у конкурентов, логистической схеме | Да |
6. Снижение прямых расходов | Да | 6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более выгодных для поставщика условиях | Нет |
7. Снижение рисков (качество товаров, просрочка, недовозы) | Да | 7. Расширить ассортимент или выкладку по просьбе поставщика | Нет |
Вероятность успеха переговоров
—95%
Массовый вариант, когда поставщику фактически нечего предложить, мы описывать здесь не будем. Но проблема в том, что менеджеры предоставляют сетям неоправданные преимущества даже в тех случаях, когда у них на руках действительно достойный товар. Почему? Как переломить ход переговоров в свою пользу? Какие аргументы для этого приводить? Рассмотрим пример из практики.
Уникальный товар — это не преимущество!
Не так давно я помогал провести переговоры с розничной сетью одному из производителей кондитерских изделий. Руководством было принято решение по входу в сеть «Х». Напутствие менеджеров на переговоры владельцем предприятия звучало приблизительно так:
«Мы выпустили уникальную линейку продуктов. При производстве наших товаров мы используем только самые лучшие ингредиенты, новейшее немецкое оборудование, а предприятие расположено в экологически чистом районе. Сети должны отрывать такой продукт «с руками» и выстраиваться в очередь, чтобы купить его. Но, как вы знаете, мы серьезно вложились в производство. Кроме того, в стране кризис, себестоимость повысилась. Поэтому наша цена выше, чем у конкурентов. Мы не можем давать большую отсрочку и платить премию. Логистическая схема тоже пока не понятна. Но мы найдем надежную логистическую компанию или будем возить на РЦ сети. Короче, вперед! Идите и договаривайтесь! Сеть должна начать закупки нашего уникального продукта на наших условиях».
После получения задания мы с менеджером по работе с данной сетью (МРС) оценили, что у нас получится, если мы с такой «речевкой» придем в сеть. Наш прогноз оказался неутешительным: скорее всего, контракт будет заключен на условиях сети или вообще не будет подписан. Вероятность принятия наших условий не более 20%. И мы решили повысить вероятность успеха.
Шаг №1. Изучение товарной категории
Необходимо ответить на следующие вопросы:
- Какова роль категории?
- Каковы задачи категории?
- С помощью каких товаров решаются задачи категории?
- Какие задачи байера и категории может решить наш товар?
- Как сейчас решаются эти задачи и чем мы лучше конкурентов?
- Какие есть проблемы в категории, у сети и поставщиков?
Из анализа ассортимента и ценовой политики, мы сделали вывод, что основные KPI, на которые ориентируется сеть «X», те же, что для многих других сетей: товарооборот, доход от продаж, дополнительный доход, привлечение промо-бюджетов, продажи в штуках. Наши товары могут составить конкуренцию обоим ведущим производителям. Кроме того, есть поставщики товаров «второго эшелона», занимающие малую долю в продажах и ассортименте.
Шаг №2. Разобраться в структуре доходов
Доход сети складывается из «фронт-маржи» (дохода от продаж) и «бэк-маржи» (дополнительного дохода в виде премии). В сети «Х» бэк-маржа составляет от 5% до 10% выплат по договорам оказания услуг. На этом этапе нам необходимо было правильно выбрать объекты для атаки и убедить закупщика в одном из двух вариантов:
- Мы занимаем место неликвидов, и даже при меньшем уровне инвестиций (проценте премии) сеть на нас заработает больше за счет увеличения оборота;
- Мы занимаем место лидеров, и даже при меньшем объеме продаж сеть на нас заработает больше, так как у нашего товара выше наценка, и мы платим более высокую премию.
В качестве объекта для вытеснения с полок мы выбрали второй дивизион — плохо продающиеся товары, решив построить свою аргументацию на том, что 100% от нуля — все равно ноль. Мы же гарантировали, что обеспечим высокий объем продаж, и предлагаемые нами условия принесут сети значительно больше денег в рублевом выражении.
И мы также заготовили ответ на возможное возражение байера, что основные продажи формируют топы:
«Мы считаем, что в наших общих интересах ввести наш товар в ассортимент и развивать его продажи. Гарантированно высокая наценка позволит получать более высокий доход от продаж, чем сейчас дают топы с низкой наценкой».
Шаг №3. Выяснить типовые коммерческие условия
Необходимо изучить условия, на которых сеть работает с основными нашими конкурентами. После этого, по аналогии со вторым шагом, надо убедить байера, что ваше предложение принесет в оборот сети больше кредитных денег, а ваши дополнительные услуги удобнее и выгоднее.
Как мы выяснили, сервис, предлагаемый сети «Х» лидерами нашей категории, приблизительно одинаков. Отсрочки платежа у всех поставщиков близки к максимально разрешенной норме ФЗ №381 (45 календарных дней). Поэтому обсуждение отсрочки и сервиса мы решили оставить на завершающую часть переговоров и говорить об этом только в том случае, если будет получено согласие байера по остальным вопросам.
Шаг №4. Доказать, что предлагаемый промо-план самый эффективный
Сеть «Х» делает акцент на проведение акций с глубокой скидкой на топовые позиции. В связи с тем, что производители не всегда дают глубокую скидку на эти товары, часть расходов сети приходится брать на себя. Поэтому мы предложили такой промо-план:
- На первом этапе мы проводим акции для привлечения внимания: предлагаем свои продукты в наборах, подарки за покупку и т.д.
- На втором этапе предлагаем наборы из наших продуктов, скидки за объем покупки. Эти акции очень привлекательны для конечного потребителя и отличаются от тех, что сейчас проводит сеть.
- На третьем этапе, когда покупатель уже будет воспринимать наши товары как топы, мы готовы будем провести определенное количество акций, согласовав с сетью объем, глубину скидки и приняв все расходы на себя.
В результате сеть получает лояльность покупателей и новый хит продаж без затрат на его продвижение со своей стороны.
Шаг №5. Разобраться в структуре потерь и рисков
Мы должны доказать свой профессионализм как поставщика, всегда в срок и в полном объеме выполняющего заказы, соблюдающего требования по срокам годности, качеству товара, предоставлению сопроводительной документации. Акцент надо делать на наиболее проблемные вопросы, которые возникают у сети в работе с конкурентами.
Проведя мониторинг торговых точек, мы с МРС увидели, что приблизительно в 30% магазинов в нашей категории есть «дыры» на полках. Поговорив с персоналом магазинов, мы выяснили, что проблемы возникают по двум главным причинам:
- Мелких поставщиков обязали делать поставки через РЦ, в результате чего иногда возникают перебои.
- Крупные поставщики возят товар непосредственно в магазины. Но из-за того, что поставки происходят только раз в неделю, а складские площади в магазинах невелики, часть продукции иногда вымывается.
После проведения расчетов и встречи с потенциальным дистрибьютором, который доставляет товары в торговые точки сети три раза в неделю, мы предложили байеру следующий вариант сотрудничества. Наша кондитерская компания, как все крупные поставщики, будет поставлять продукцию в торговые точки один раз в неделю. Но мы понимаем, что в этом случае возможны проблемы, и есть опасность, что сеть потеряет доход. Чтобы этого не допустить, в течение тестового периода сотрудничества мы гарантировали довоз любого количества товара один раз неделю. Это позволяет обеспечить его постоянное наличие на полке и рост дохода в категории.
Очень важная оговорка: поставщик должен иметь возможность реально выполнить свои обещания и доказать это байеру. Поэтому мы собрали статистику продаж предлагаемого ассортиментного портфеля в других сетях региона, с которыми мы уже работаем. На ее основе были составлены три сценария выхода проекта на безубыточность: оптимистический, рабочий, пессимистический. После этого мы составили коммерческое предложение, которое можно было с уверенностью считать «лучшим вариантом», обещающим 60% успеха (таблица 2).
Шаг №6. Убедить поставщика, что вы «самые лучшие» и имеете право на льготы
До сих пор наш сценарий предусматривал игру в одни ворота, то есть мы презентовали сети ее выгоды, не прося ничего для себя. Если байер «заглотил наживку» и готов провести переговоры для обсуждения деталей контракта, не дожидаясь очередной переговорной кампании, пришло время попросить что-нибудь и для себя.
- Убеждаем сеть, что принятие предложения принесет ей не только прямые выгоды, но и синергические эффекты.
- Убеждаем, что такое предложение можем сделать только мы.
- Убеждаем, что наше предложение настолько выгодно, что сеть, если она пойдет на определенные уступки, еще больше выиграет от сотрудничества. Ведь льготы позволят нам работать еще лучше.
После того, как сеть согласилась уменьшить премию, отсрочку или принять логистическую схему поставщика, контракт на выгодных условиях можно считать подписанным (таблица 3).
В подтверждение синергического эффекта мы решили привести сети «Х» два аргумента:
- Вам, как очень загруженному работой специалисту, конечно, удобнее работать с поставщиками, которые не выкручивают руки. На сегодня производитель №1, по заявлениям его менеджеров, ведет с сетями жесткие переговоры. Размыв его долю в продажах, вы сможете ослабить его позицию в переговорах с вами и получить более выгодные для сети условия.
- Наш продукт можно отнести к эко-продуктам. На сегодня этот сегмент рынка недостаточно освоен, и наш продукт может привлечь в сеть новых покупателей. Как правило, эко-продукты потребляют люди с доходом выше среднего. Они придут в магазин не только за нашим товаром! Они купят свой стандартный продуктовый набор! А это повышение дохода в категории, оборота магазина и суммы среднего чека.
Для себя на тестовый период, первый год работы, мы решили попросить следующее:
- Премия 8% (сеть обычно требует 10%). При этом была сделана оговорка, что мы гарантируем, что по итогам года премия должна быть не меньше определенной суммы.
- Отсрочка платежа в тридцать дней (сеть требует 45). Ведь мы планируем очень большой объем поставок, что принесет в оборот больше денег, чем неликвидные конкуренты.
- Поставки напрямую в магазины, а не через РЦ. Ведь для проекта очень важен уровень сервиса и коэффициент выполнения заказа.
Переговоры прошли согласно разработанному нами сценарию. Восемь наименований продукции были заведены в сеть и сейчас, спустя почти пять месяцев, три наименования входят в категорию «А» по уровню дохода. Еще четыре уверенно обосновались в категории «В». Восьмое наименование, наверное, придется ротировать… Сеть не против. Теперь байер нам доверяет!
delovoymir.biz
