Электронная книга: Абрахам Маслоу «Продвижение людей и команд». Продвижение людей и команд
Продвижение людей и команд
Не будем забывать, что классические приемы коммуникации, управления и мотивации сформировались во многом благодаря исследованиям ученых в области психологии менеджмента и лидерства.
Благодаря издательству Питер, в 2014 году свет увидела книга «Продвижение людей и команд». В этом издании собраны основные идеи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда, Мередита Белбина, Джона Адайра, Дугласа Мак-Грегора, Уоррена Бенниса, психологов и ученых, чьи работы признаны классикой психологии менеджмента.
Книга вполне подойдет и лидерам и специалистам в области управления персоналом. Она хороша тем, что в одном издании здесь коротко освещены вопросы менеджмента и мотивации, кроме того, здесь есть списки рекомендаций для руководителей, которые легко можно превратить и в памятку, в в инструкцию.
Читать отрывок из книги
ВведениеДэвид Макклелланд (1917–1998) — выдающийся американский психолог, профессор Гарвардского университета, наибольшую известность получивший благодаря работам о факторах, мотивирующих людей на достижения, а такжеконцепции компетенции.
Жизнь и карьераДэвид Макклелланд родился в 1917 году в г. Маунт-Вернон, штат Нью-Йорк. Окончил Уэслианский университет в 1938 году, получив степень бакалавра в области психологии, еще через год стал магистром Университета Миссури. В 1941 годуполучил степень доктора психологии в Йельском университете. А в 1956-м, уже имея за плечами преподавательский опыт, поступил на работу в Гарвард, где и трудился на протяжении следующих 30 лет. С 1987 года занимал почетнуюдолжность в Университете Бостона, на которой оставался вплоть до кончины в 1998 году.С 1957 года Макклелланд был членом Американской академии наук и на протяжении своей долгой карьеры удостоился многих наград. Как консультант Корпуса мира, консультант Информационного агентства США и докладчик намногочисленных конференциях, он много путешествовал. Помимо академической работы в 1963 году вместе с коллегой Дэвидом Берлью Макклелланд основал фирму, которая затем была преобразована в McBer&Company. Они первыми начали исследования в области компетенции, а позже их компания вошла в состав Института Хей и получила известность как Hay McBer. Исследовательское отделение Hay Group сегодня носит имя Макклелланда (McClelland Centre) и специализируется на изучении человеческого поведения в организационном контексте.На заре карьеры основной научный интерес Макклелланда был сосредоточен на мотивации к достижению успеха. Он реализовывал эти идеи на практике в бизнес-контексте, но видел и более широкую область для их применения. Например, исследователь изучал связи между мотивацией достижения и экономическим развитием, а также между мотивацией достижения и физиологией. Важными работами Макклелланда являются «Мотивация достижения» (в соавторстве с Джоном Аткинсоном, Расселом Кларком и Эдгаром Лоуэллом, 1953), «Общество достижения» (1961) и «Сила: внутренний опыт» (1975).Позднее Макклелланд основное внимание направил на понятие компетенции и ее использование для подбора персонала. Он разработал способы оценивания компетенции, которые помогают компаниям находить нужных людей на нужные должности. Эта работа имеет огромное значение для практики менеджмента и корпоративной сферы.
Основные теорииТеория трех потребностейМакклелланд приобрел известность прежде всего благодаря разработке теории мотивации. В дальнейших исследованиях с использованием теста тематической апперцепции в 1940-х годах он сделал предположение, что потребности человека формируются в течение всей его жизни и под влиянием опыта. Эти идеи заложили основу теории трех потребностей, также известной как теория приобретенных потребностей, или теория усвоенных потребностей.В дополнение к базовым человеческим потребностям, таким как пища и кров, Макклелланд выделяет три других типа мотивационных потребностей:
- потребность достижения: человек, мотивируемый такой потребностью, хочет добиваться успеха и достигать целей — амбициозных, но реалистичных;
- потребность во власти: человек, мотивируемый ею, хочет добиться власти, влияния, уважения, роли лидера;
- потребность в принадлежности: человек, мотивируемый такой потребностью, стремится установить взаимодействие с другими людьми, которые также ищут благожелательного отношения и признания.
Макклелланд предположил, что большинство людей имеют смешанную мотивацию, но некоторые находятся под сильным воздействием какой-либо одной из потребностей. Главенство той или иной потребности порождает возникновениеразных типов работников. Например, человек, мотивированный потребностью в принадлежности, хорошо подходит для командной работы.
Макклелланда особенно интересовал первый тип потребности ― в достижении, и он провел обширные исследования людей, в высокой степени испытывавших именно эту нужду. Первоначально ученый думал, что люди этого типа должныпроявить себя как хорошие лидеры и руководители, однако с течением времени он поменял позицию. Дальнейшие исследования типов потребностей, характерных для успешных руководителей, показали, что, хотя потребность в достижении имеет значение, ключевой является также потребность во власти: она мотивирует и вдохновляет людей не меньше, чем стремление чего-то добиться.
В известной работе «Общество достижения» Макклелланд рассматривает результаты экспериментального анализа связи между культурой и историями или рассказами. Обратив внимание на сюжеты, бытовавшие в Древней Греции иливо времена тюдоровской Англии, он показал, что определенные типы мышления, как правило, влекут действия того или иного типа. Например, честолюбивые мысли приводят к их исполнению.
Макклелланд использовал это исследование, чтобы связать модель трех потребностей с экономическим развитием, утверждая, что стимул к получению прибыли является наивным упрощением и лучше всего понять его можно с точки зрения потребности в достижении, а не простого желания получить денежную выгоду. Мотивация к достижению порождает предпринимательское поведение, потому что для людей, мотивированных достижением, доходность есть средство до-биться успеха и обрести компетенцию. Так, страны с высокой концентрацией людей, мотивированных к достижениям, с большей вероятностью будут переживать экономический рост.
Теория компетенцииВ 1970-х годах интерес Макклелланда был обращен к компетенции и ее связи с подбором кадров. Понятие «компетенция» выросло из методологии, использованной Макклелландом и другими исследователями фирмы McBer: в ходе так называемых событийно-поведенческих интервью они выявляли характеристики выдающихся и обычных исполнителей. Отправной точкой концепции компетенции обычно считают статью Макклелланда «Тестирование на компетентность, а не на интеллект», опубликованную в журнале American Psychologist в 1973 году. В ней исследователь выступал против использования интеллектуальных и психометрических тестов в целях подбора персонала, предлагая компетенцию как более показательный критерий соответствия служебным обязанностям и профессиональной пригодности.Три важные общие компетенции, которые Макклелланд считал желательными для наемных работников, это:
- сочувствие;
- самодисциплина;
- инициативность.
В его работе утверждалось, что люди без названных трех компетенций с более низкой вероятностью смогут продвигаться по службе, испытывают меньше удовлетворения от работы, чаще других попадают под сокращение штата. По его мнению, эти компетенции применимы к жизни вообще, а не только к работе, а люди, наделенные данными тремя чертами, также оказываются добропорядочными гражданами.
Специфические компетенции, такие как гибкость и лидерство, тоже могут быть связаны с конкретными служебными обязанностями. Макклелланд разработал методы определения релевантности компетенции конкретным должностям. Метод событийно-поведенческого интервью для выявления индивидуальных компетенций, предназначенный для подбора людей с определенными компетенциями на должности, требующие этих качеств, был широко принят как сравнительно эффективный способ отбора и оценки.
Макклелланд также обратил внимание на развитие компетенций. Он считал, что, хотя компетенции в некоторой степени являются врожденными качествами, они меняются и развиваются посредством обучения и тренингов. Это означает, что плохого исполнителя можно мотивировать на повышение эффективности и развить у него необходимые для работы компетенции.
Популярность концепции компетенции росла в 1980–1990 годах. Впервые развернутое определение компетенции было дано Ричардом Бояцисом в 1982 году в работе «Компетентный менеджер: модель эффективной работы». Ученый описал компетенцию как основополагающую персональную характеристику, причинно связанную с эффективным или превосходным выполнением работы. Позже разработанный исследователями фирмы McBer словарь компетенций былвключен в книгу Л. Спенсера и С. Спенсера «Компетенция на работе. Модели максимальной эффективности». В этой работе, опираясь на сотни исследований в области компетенции, авторы выделили 21 компетенцию, которыми владеютлучшие исполнители на должностях среднего и высшего уровня.
В перспективеТруды Макклелланда о мотивации и компетенции стали революционными, в последующем от них отталкивались многие другие исследователи. Его теория трех мотивирующих потребностей поддерживает традицию и сущностно связана с классическими работами таких теоретиков, как Фредерик Герцберг, Дуглас Мак-Грегор и Абрахам Маслоу. Концепция компетенции имеет широкое практическое применение, она подвергалась глубокому анализу и обсуждению,а использование тестов на компетенции сегодня признано испытанным, распространенным и эффективным методом отбора и оценки кадров.Тематически с работой Макклелланда связаны теория ориентированного на действие лидерства британца Джона Адаира и модель ситуационного лидерства/руководства американских ученых Пола Херси и Кена Бланшара. Влияние идей Макклелланда распространилось и на другие сферы, включая социологию, экономику, религию и политику. Например, в политической сфере получило известность утверждение, что США могут эффективнее помогать развивающимся странам, инвестируя в человека, а не в планы. Макклелланд считал, что следует формировать человека с правильным типом мотивационной потребности и стремлением реализовать планы, чтобы добиваться успеха.То, с какой быстротой идея компетенции была принята практиками, и тот авторитет, каким она сегодня пользуется, подтверждают огромное значение работы Макклелланда для организаций. Благодаря его оригинальному подходук исследованиям и его исключительно влиятельным идеям просто невозможно переоценить его важность как теоретика управления.
inside-pr.ru
Читать книгу Продвижение людей и команд Абрахама Маслоу : онлайн чтение
3. Усильте сообщениеСчитается, что при разговоре лицом к лицу слова составляют не более 10 % всего сообщения. Совершенно ясно, что язык тела – поза, выражение лица, жесты, тон голоса и невербальные сигналы вроде вздохов – играют значительную роль в коммуникации. Если то, что произносится, не соответствует тону голоса или мимике, то последние скорее повлияют на собеседника, чем слова. Сказанное сквозь зубы «я согласен» или безразличное «как жаль» придают сообщению противоположный смысл.
Если вы собираетесь сказать не то, что от вас ожидают услышать, позаботьтесь, чтобы невербальные аспекты общения точно подходили к словам. И помните, что часто люди слышат только то, что хотят или предполагают услышать.
Можно улучшить взаимодействие лицом к лицу, если попытаться «скопировать» голос и язык тела собеседника. Попробуйте повторять – с некоторым замедлением и «понижением градуса» – темп и громкость речи партнера, положения его тела, жесты и даже выражение лица. Это позволяет сделать общение намного более продуктивным, устранить конфликтность, препятствия, скованность.
Конечно, сразу все не получится. Поначалу вы будете испытывать неловкость. Но этот навык можно быстро освоить. Вспомните старый прием, о котором часто говорят на всевозможных тренингах: «Вначале скажите, что вы собираетесь сказать; затем скажите это; и наконец, скажите то, что вы уже сказали». Сложные сообщения предваряйте кратким вступлением. Значимые (может быть, кроме самых простых) – повторяйте в сжатом виде. Это повысит уровень понимания и запоминания вашего послания.
Важное устное сообщение подтвердите письменно. Письменная коммуникация оставляет меньше пространства для недопонимания.
Чек-лист для получателя сообщения1. ПодготовьтесьРазумеется, подготовиться можно, только если ждешь сообщения. Но деловая коммуникация – тот самый случай.
Поставьте себя на место отправителя. Чего, по-вашему, он хотел достичь своим сообщением? Насколько это важно? Отнеситесь, тем не менее, к своим предположениям критично. Они нередко приводят к неправильному пониманию.
2. СлушайтеПолучатель несет ту же ответственность за успех коммуникации, что и отправитель. Неумение слушать – распространенная проблема общения. Причины этого:
• разбросанность мыслей: мозг работает гораздо быстрее, чем человек говорит;
• усталость или стрессовое состояние;
• получателя больше занимает его собственная реакция на сообщение, чем само сообщение;
• отвлеченность: получатель думает о другом, возможно, из-за недостатка интереса;
• предвзятое отношение к ожидаемому сообщению;
• враждебность к источнику сообщения.
Возьмите на вооружение мнемонический прием с использованием английского глагола LISTEN – СЛУШАТЬ: Look interested, Inquire, Stay on target, Take notes, Evaluate, Neutralize. Расшифруем:
• Look interested – выглядеть заинтересованным: зрительный контакт с собеседником помогает сосредоточиться. Внешнее проявление заинтересованности пробуждает, как это ни удивительно, внутренний интерес. (Точно так же, как нам трудно злиться на то, что вызывает смех или улыбку.)
• Inquire – задавать вопросы, чтобы лучше понять: не делайте предположений.
• Stay on target – придерживаться предмета разговора: используйте любую паузу, чтобы понять скрытый смысл сказанного.
• Take notes – делать записи: помогает сконцентрироваться и освежать в памяти впоследствии.
• Evaluate – оценивать сообщение в целом, уделяя внимание и словам, и языку тела.
• Neutralize – нейтрализовать эмоции: тщательно отслеживайте собственные предубеждения. Пробуйте копировать речь и язык тела собеседника.
3. ЧитайтеВажные материалы следует внимательно читать, но такая возможность есть не всегда. Многие сообщения, предварительно отфильтровав, можно сразу выбрасывать в корзину. Еще один эффективный способ быстрого изучения некоторых посланий – бегло просмотреть первые предложения разделов. Как правило, в них изложена суть документа.
Проверить, правильно ли вы поняли письменное сообщение, задав соответствующие вопросы отправителю, не так просто, как в случае с устной коммуникацией, но не менее важно. Упомянутые выше рекомендации делать записи и нейтрализовать эмоции в равной мере относятся и к читателям, и к слушателям.
Как менеджер старайтесь избегать:• недооценивать плохую коммуникацию: она дорого обходится с точки зрения и денег, и влияния на отношения;
• делать беспочвенные предположения, не признаваясь себе в этом, или проверять свои догадки, обращаясь не к источнику сообщения, а к третьей стороне.
Командный брифинг
Командный брифинг (тим-брифинг) – это процесс общения менеджеров и супервайзеров со своими командами в целях обмена информацией и идеями. Основные принципы командного брифинга:
• проводится лицом к лицу;
• организуется в небольших командах;
• проводится лидером команды;
• проводится регулярно;
• предназначен для рассмотрения вопросов и команды, и организации;
• предоставляет возможность озвучить серьезные предложения и проблемы.
Появлению командных брифингов предшествовали групповые брифинги, которые стали проводить в компаниях еще в 1960-х годах. Посредством групповых брифингов информация от руководства поэтапно распространялась по всей организации. Затем акцент сместился на рабочие группы, когда к общей информации стали добавлять важные «локальные» сообщения от отдельных групп, а менеджеры получили возможность направлять поток информации и по вертикали, и по горизонтали. Командный брифинг важно рассматривать как часть более объемной стратегии внутренней коммуникации, ориентированной на улучшение информирования сотрудников и расширение возможностей обратной связи.
Командный брифинг:
• позволяет людям чувствовать себя более информированными;
• расширяет возможности двунаправленной обратной связи;
• повышает уровень доверия, сотрудничества, ответственности;
• помогает осмыслить перемены;
• уменьшает недопонимание;
• укрепляет роль лидера команды.
Чек-лист
1. Добивайтесь повышения заинтересованности менеджеровУспех командного брифинга зависит от заинтересованной подачи материала, а также способности менеджеров видеть проблемы и прислушиваться к предложениям. Менеджеры должны уметь убедительно объяснять подчиненным стратегию организации и причины предстоящих перемен, адаптируя информацию к интересам группы, учитывать мнения в команде, вовремя замечать проблемы и находить решения.
2. Проводите совещания с представителями работниковС самого начала привлекайте к обмену мнениями представителей профсоюза и рабочего коллектива. Обсуждайте с ними цели командного брифинга, поощряйте участие в создании этого нового механизма, убеждайте в том, что он не подрывает влияния их объединений.
3. Согласуйте брифингиСогласуйте проведение командных брифингов с отделом, ответственным за внутренние коммуникации, чтобы обеспечить последовательность и наладить обратную связь снизу вверх. Отдел внутренних коммуникаций:
• планирует и выстраивает систему;
• обеспечивает подбор ключевой информации для брифингов;
• разрабатывает программы тренинга для линейных менеджеров;
• выстраивает обратную связь, доводит информацию до вышестоящего руководства.
4. Убедитесь, что линейные менеджеры подготовленыЛинейные менеджеры должны быть подготовлены к эффективной коммуникации, поскольку неумелое проведение брифингов подрывает весь процесс. Следует уделить особое внимание умению выступать убедительно и понятно, поощрять комментарии и предложения. Менеджеры должны быть последовательными, уметь направлять релевантную информацию снизу вверх.
5. ЛогистикаНа проведение командных брифингов должно быть выделено определенное время. Отказ от организации брифинга, намерение отменить или перенести его из-за напряженного графика либо отсутствия некоторых сотрудников будут рассматриваться как отсутствие интереса к таким мероприятиям вообще. Коммуникация – это часть рабочего процесса, нельзя заниматься или не заниматься ею по собственному усмотрению.
6. Структура брифингаСхему проведения командных брифингов устанавливает отдел внутренних коммуникаций. Брифинги проходят, как правило, раз в месяц. Одна из основных целей – поддерживать обратную связь снизу вверх.
7. Содержание брифингаБританская организация The Work Foundation рекомендует для брифингов повестку дня из четырех пунктов: прогресс, политика, персонал, план действий. Начните брифинг с ключевой информации. Обсудите ее применительно к вашей команде, а затем переходите к другим пунктам.
8. Выделите время на дискуссииСхема проведения брифинга должна предусматривать время для дискуссий. И если нет возможности ответить на все возникшие во время брифинга вопросы, определите конкретный срок их рассмотрения.
9. Контролируйте системуОтдел внутренних коммуникаций следит, чтобы командные брифинги проводились во всей организации, и проверяет восприятие ключевой информации. Это делается посредством:
• присутствия менеджеров на командных брифингах;
• изучения мнений и отношения работников;
• форм обратной связи;
• специальных проверок.
Как менеджер старайтесь:
• не совмещать брифинги с другими мероприятиями;
• не допускать, чтобы брифинг превращался в затяжные разговоры о проблемах команды или нечто подобное;
• не вводить готовые системы, не адаптировав их к конкретным потребностям организации;
• не внедрять механизм брифинга без согласования с отделом внутренних коммуникаций;
• не отдавать предпочтение исключительно новой информации, считая только ее достойной внимания и распространения; не менее важно модифицировать прежние данные.
Эффективная вербальная коммуникация с группами
Приведенный ниже чек-лист охватывает межличностную коммуникацию для всех типов групп. Диапазон коммуникации с группой широк: от больших официальных командных брифингов до повседневных неформальных обсуждений в кругу двух-трех коллег из разных отделов. Внешние группы могут включать, например, поставщиков, заказчиков, конкурентов и представителей регулирующих органов. В зависимости от контекста роль менеджера незначительно меняется, но принципы эффективной коммуникации остаются теми же.
Иерархия организаций становится все менее жесткой. В этих условиях для менеджеров особенно важно заинтересовывать людей и сотрудничать с ними, а не просто отдавать приказы подчиненным. Чтобы дело не стояло на месте, нужно уметь примерять разные роли, использовать разнообразные стили и приемы, быть эффективным членом одновременно многих групп как внутри, так и вне организации. Например, это могут быть виртуальные и международные команды, представители которых имеют профессиональные и культурные различия.
Мы предлагаем вам ознакомиться с навыками и приемами устной коммуникации с группами.
Чек-лист
1. Определите цель коммуникацииВначале определите цель коммуникации и уточните формат предстоящей встречи. Например, это может быть совещание с принятием решения, короткий брифинг для ознакомления с информацией или мозговой штурм в целях генерирования новых идей. Некоторые задачи лучше всего выполнять в группах. В частности, группа хорошо подходит для поиска и фильтрации новых идей или для обсуждения какого-то ключевого решения. С другими задачами легче справиться в ходе личной встречи или с помощью письменной коммуникации, особенно если речь идет о передаче конфиденциальных сведений или большого объема информации. Но независимо от цели следует понимать, на каком этапе процесса коммуникации вы находитесь, и умело направлять его к логическому концу.
2. Выберите способ коммуникацииВыберите подходящий способ коммуникации. В наше время все более широкое распространение получают теле– и видеоконференции. Хотя эти методы относятся к разряду межличностной коммуникации, у них есть очевидные объективные ограничения: трудно «считывать» собеседников из-за задержки сигнала или меньшего объема невербальных сообщений. Кроме того, старайтесь организовать удаленную конференцию таким образом, чтобы в обсуждении могли активно участвовать все присутствующие.
3. Ограничьте время коммуникацииУстановите лимит времени (в том числе для личных встреч) и повестку дня (пусть даже устно). Будьте реалистами в своих ожиданиях: результат работы группы зависит от «качества» ее участников. Берегите время других людей: не заставляйте их нервничать из-за задержек.
4. Пригласите нужных людейУспех коммуникации определяется тем, кто в ней участвует. Это должны быть люди с соответствующими полномочиями, способные внести вклад в решение вопроса и заинтересованные в результате. Если такие специалисты не могут присутствовать, отложите дискуссию. Это лучше, чем впустую тратить время на бесполезные споры.
5. Соберите достаточное количество людейВ большинстве случаев для эффективного обсуждения и принятия решений оптимальным числом участников встречи считается пять. Такой количественный состав позволяет членам группы выступать в разных ролях. Кроме того, даже если в меньшинстве оказывается один человек, он не испытывает чрезвычайного давления со стороны остальных. Однако «качество» участников всегда важнее количества. Если группа получается слишком большой, разбейте ее на подгруппы (но не более пяти). Затем примените те же правила, что и для малых групп.
6. ПодготовьтесьО каком бы типе коммуникации ни шла речь, найдите время подготовиться к мероприятию, заранее изучите тему. Брать наскоком – опасная стратегия, особенно если все, кроме вас, будут готовы. К тому же неподготовленность может быть расценена остальными как оскорбление.
7. Уделите особое внимание вводной частиКак ведущий разъясните всем членам группы их роли, расскажите, какого вклада вы от них ждете. Если ожидания в отношении кого-либо из участников не подтвердились, разрешите ему покинуть группу или присоединиться к другой. Будучи членом группы, обозначьте свои обязанности и полномочия, например выражаете ли вы собственную позицию (соответственно должности) или кем-то уполномочены выступать.
Определите язык общения. Узкотехнический или разговорный? Это исключительно важно для успеха коммуникации.
8. Будьте активныЕсли вы согласились стать частью группы, то активно участвуйте в ее работе. На вас лежит ответственность за успехи и неудачи, поэтому действуйте энергично, вносите свой вклад в общее дело. Если вам нечего предложить, признайте это и передайте слово другим, но не тратьте впустую время членов группы.
9. Имейте свою позицию, но будьте открыты для дискуссииПридерживаясь собственной точки зрения, не отвергайте разумных доводов других участников и будьте готовы изменить свое мнение. Если вы поменяли позицию, объясните почему. Группа работает эффективно, когда ее участники открыты для новых идей и различных точек зрения.
Обеспечьте каждому возможность высказаться, даже если у вас есть сомнение в разумности доводов. Не навязывайте свои идеи.
Некоторые люди не любят выделяться, хотя имеют собственное, отличное от других, мнение. Постарайтесь узнать его, не давя на человека и не позволяя оказывать давление другим. Противоположный взгляд может стать глотком свежего воздуха, подвигнуть дискуссию в позитивном направлении.
10. Избегайте непроизвольного доминированияЕсли лидер всегда первым высказывает свое мнение, это может привести к тому, что остальные:
• с самого начала будут испытывать его излишнее влияние;
• подумают, что выводы уже сделаны, их мнение несущественно, а интересна лишь реакция;
• привыкнут не думать самостоятельно, полагаясь на чужое решение.
11. Боритесь с тенденциями группового конформизмаГрупповой конформизм – естественное психологическое явление соглашательства с мнением большинства. Конечно, для достижения согласованного решения без компромисса не обойтись. Но групповой конформизм может привести к ложным допущениям и, как следствие, принятию неверных решений. Попробуйте снизить силу таких настроений. Покажите, что готовы защищать собственную позицию, но лишь до тех пор, пока не услышите убедительных противоположных аргументов, а затем подвергните свои же умозаключения критике. Искренне интересуйтесь другим мнением, старайтесь быть внимательным и активным слушателем.
12. Стремитесь к краткости, простоте и организованностиГоворите медленно, четко, используйте короткие фразы. Логически выстраивайте аргументы. Подумайте, прежде чем что-то сказать, затем изложите мысль и кратко подытожьте. Комментарии должны быть уместными, а аргументы за или против чьей-либо позиции – понятными.
13. Правильно используйте приемы невербальной коммуникацииПрименяйте жестикуляцию для усиления ключевых моментов своего сообщения; сопровождайте слова невербальными сигналами, чтобы придать речи эмоциональную окраску. Постоянно поддерживайте зрительный контакт с каждым членом группы. Установите спокойную атмосферу доверия с помощью позитивного, а не угрожающего языка тела. Внимательно следите за невербальными сигналами собеседников. Не давите на других членов группы, не позволяйте себе снисходительного или раздраженного тона, иначе люди просто устранятся от дискуссии.
14. Не ввязывайтесь в споры, сохраняйте спокойствиеЕсли вы считаете, что группой принято неверное решение, отстаивайте свою позицию, но делайте это спокойно. Стремитесь к согласию, уменьшайте зону разногласий, не теряйте из виду цель.
15. Не допускайте личных выпадовВзаимоуважение – ключевой вопрос групповой коммуникации. Вы можете всячески критиковать чью-то позицию, в правильности которой сомневаетесь, но не критикуйте самого человека. Следует:
• придерживаться конструктивной критики, например предваряя ее словами поддержки и одобрения;
• не допускать упреков: любые обвинения в ошибках или неудачах, скорее всего, приведут к ослаблению динамики общения.
Пусть члены группы состязаются, отстаивая свои позиции, но помните, что ваша главная задача – обеспечить сотрудничество в поиске общего решения, приемлемого для каждого участника команды.
16. Подведите итоги встречиПроанализируйте, что вы ожидали от коммуникации и что получили. По итогам встречи, не откладывая, подготовьте письменный отчет «Решение и действие»; размножьте и раздайте копии этого документа участникам, а также тем, кто отсутствовал на брифинге, но интересуется его темой. Однако не публикуйте материалы, если решение не было найдено.
Менеджеру следует:
• иметь четкое представление о позициях всех членов группы и о том, как столкновение их мнений может помешать достижению целей;
• противостоять естественной тенденции к групповому конформизму, когда члены группы говорят только то, что хочет услышать лидер;
• отказаться от доминирования в дискуссии, не игнорировать достойные внимания аргументы остальных членов группы;
• не поддаваться влиянию собственных предубеждений, предрассудков и, следовательно, ожиданий относительно реакций того или иного члена группы.
Джон Адаир. Лидерство, основанное на действии
Введение
Джон Адаир (род. 1934) – всемирно признанный эксперт, авторитетный британский ученый, занимающийся проблемами лидерства. Получил наибольшую известность благодаря разработанной им основанной на действии модели лидерства «трех кругов». Вслед за Уорреном Беннисом он твердо верит, что лидерству можно научить и что это воспитываемое качество. Идеи Адаира остаются популярными потому, что они применимы на практике и подходят для менеджеров, работающих в любых условиях. Кроме того, его работы способствовали опровержению теорий лидерства «великого человека». Адаир хорошо известен тем, что провел четкое различие между лидерством и менеджментом. Последний, по его мнению, основан на механике, контроле и системах. Сам же Адаир обучает другому методу – лидерству, основанному на действии. Это популярный подход определения лидерства с точки зрения трех пересекающихся и взаимозависимых областей («кругов»): задача, команда и человек. Другие его идеи, касающиеся практических аспектов лидерства, таких как принятие решений и персональная эффективность, известны не так широко, хотя многие из них опередили свое время – и сейчас их активно изучают и применяют.
Жизнь и карьера
Начало трудовой биографии Адаира, отмеченное множеством ярких событий, несомненно, повлияло на формирование его взглядов на лидерство. Он начинал как сержант Шотландской гвардии в Египте, а затем поступил в Арабский легион, где был единственным англичанином. После увольнения с военной службы Адаир устроился матросом на судно, которое совершало рейсы в Исландию. Позднее работал ординатором в операционной. По окончании Кембриджского университета он стал лектором по военной истории и советником по обучению лидерству в Королевской военной академии Сандхерст. Затем руководил научно-исследовательскими работами в Колледже Св. Джорджа, расположенном на территории Виндзорского замка, а через два года был назначен заместителем директора Индустриального общества, где и начал заниматься лидерством, основанным на действии. В 1979 году он стал первым в мире профессором в области лидерства в Университете графства Суррей. Будучи плодовитым мыслителем, Адаир удостоился множества академических наград, включая степень магистра литературы Оксфордского университета и доктора философии Королевского колледжа в Лондоне. Недавно в Китайской Народной Республике ему было присвоено престижное звание почетного профессора за выдающийся вклад в исследования в области лидерства. В настоящее время Джон Адаир является консультантом и советником, к которому обращаются самые разные клиенты как из частного, так и государственного сектора, в том числе Военно-воздушные и Военно-морские силы Великобритании, полицейское управление Шотландии.
iknigi.net
Читать книгу Продвижение людей и команд Абрахама Маслоу : онлайн чтение
8. Подготовьте сбалансированный план введения в должностьВ процессе профессионального обучения, будь то с помощью коллег или специалиста, желательно использовать комплексный подход, включая пояснения, наблюдение, практические занятия и обратную связь. Остерегайтесь излишней информационной нагрузки. Рекомендуется почти сразу поручить новым сотрудникам реальную работу: это поможет избежать рутины и даст старт будущим достижениям.
9. Разъясните стандарты работыС самого начала ознакомьте принятого работника со стандартами производительности. Нельзя ждать от новобранца соответствия установленному уровню эффективности, если он о нем не догадывается. Обсудите среднесрочные и долгосрочные цели, а также открывающиеся перспективы.
10. Следите за успехами новичкаОценивайте прогресс на протяжении всего периода вхождения в должность, скажем еженедельно. Это позволяет убедиться, что поставленные задачи соответствуют потребностям человека. Возможно, следует скорректировать программу с учетом индивидуальных особенностей обучаемого, скорости усвоения им знаний. Обычно успехи оцениваются в ходе неформальных бесед, но в конце программы не помешает и официальная проверка, особенно если речь идет о сотруднике на испытательном сроке. Кроме того, наблюдение за новичком позволит в дальнейшем улучшить саму программу введения в должность.
Трудно предугадать, сколько времени займет процесс адаптации в каждом конкретном случае. Как бы хорошо ни было продумано введение в организацию, вопросы остаются и после нескольких месяцев работы на новом месте. Обеспечьте для новичков возможность обращаться с вопросами после прохождения обучения.
Как менеджер старайтесь:
• не забывать, что для многих людей переход на новую работу может быть сопряжен со стрессом;
• не перегружать нового сотрудника информацией;
• не делать скоропалительных выводов о возможностях нового сотрудника к обучению, адаптации и интеграции;
• не относиться к выбору наставника поверхностно;
• правильно оценивать потребности в обучении на начальном этапе;
• не упускать из виду успехи новичка;
• избегать слепого следования программе, без учета особенностей нового сотрудника;
• не забыть оценить эффективность программы на заключительном этапе.
Взаимовыгодное руководство
Взаимная выгода – это то лучшее, что извлекают из отношений руководители и их подчиненные. Подчиненные знают, что справляются со своим делом, их труд оценен по достоинству, их знания и квалификация востребованы и развиваются. Это приносит удовлетворение. Руководители, в свою очередь, с удовольствием отмечают, что работа, за которую они несут ответственность, выполняется эффективно, повышается качество исполнения, цели организации достигаются.
Только хорошие отношения в рабочем коллективе, основанные на взаимном доверии и уважении, предоставляют возможность полноценной отдачи, реализации потенциала, объединения усилий для общей выгоды. В конечном итоге это ведет к росту удовлетворенности от работы, повышению качества и производительности. Работники начинают по-настоящему ощущать возложенную на них ответственность. Предлагаемый чек-лист освещает основные элементы выстраивания здоровых взаимоотношений между менеджерами и подчиненными. Здесь также важно понимать изменчивость восприятия роли менеджеров и характера менеджмента.
Чек-лист
1. Будьте в курсе изменений в практике менеджментаВ 1990-х годах многие организации стали отказываться от жестких иерархических структур, что привело к большей дифференциации работников на разных уровнях, добавило гибкости, позволило эффективнее использовать профессиональный опыт и навыки сотрудников.
Переход от традиционной организационной структуры к модели организации «с расширенными полномочиями», или «плоской» организации, характеризуется несколькими аспектами и осуществляется:
• от автократического руководителя к лидеру, вдохновляющему свою команду;
• от власти по должности к власти по достоинствам;
• от подчинения к координации;
• от контроля сверху к участию и сотрудничеству;
• от карьеризма к саморазвитию;
• от индивидуальной ответственности к общей ответственности за дело команды;
• от контроля над работниками к предоставлению им свободы действий;
• от диктата к наделению полномочиями.
Организационная культура, основанная на доверии и инициативе, а не на господстве, чувстве вины или страха, подразумевает, что современный менеджер должен быть и лидером команды, и ее членом.
2. Подготовьте к переменам себяНеобходимо осознавать суть перемен и то, как они влияют на людей. Перемены – это переход от знакомого к незнакомому, от известного к неизвестному. Надо понимать, как преобразования, особенно если они уже происходят, воздействуют на людей. В процессе трансформации следует акцентировать внимание на позитивных моментах, а не на проблемах.
Психологи утверждают, что любые значимые перемены в жизни человека состоят из ряда последовательных этапов.
• Шок: эмоциональное чувство отрицания, смятения и потери веры, ощущение, что все вокруг рушится («Со мной этого не могло случиться»). На этом этапе предложите осознать такое состояние и принять его, выражайте сочувствие, дайте возможность высказаться, поощряйте раскрытие чувств.
• Уход или сопротивление: попытка сохранить мир вокруг в привычном виде, поиск способов избежать последствий перемен, борьба за сохранение предыдущего состояния. На этом этапе посоветуйте разобраться со своими страхами и разочарованиями. Необходимо внимательное и сочувственное отношение.
• Признание: ощущение неизбежности происходящего и вместе с тем желание держаться на плаву, страх изоляции и отчуждения, неопределенности и опасности. Помогите человеку увидеть перемены как шанс повысить квалификацию, компетентность, уровень развития.
• Адаптация. Этот этап наступает, когда рациональное понимание перемен подкреплено эмоционально и психологически. Внутренняя неопределенность и нерешительность сменяются более позитивным и конструктивным подходом. Это подготовка к переменам: страх понемногу уходит, и становится ясно, куда двигаться дальше. На этом этапе помогите человеку встроиться в новую систему, ознакомиться с новыми ресурсами и оборудованием, нацелиться на свежие решения и подходы.
Каждый человек преодолевает эти этапы по-разному. Кто-то без задержек, а кто-то спотыкается на каждом шагу. Осмыслив природу поведения отдельного человека, вы поймете поведение остальных, сможете оказать им поддержку в поиске своего места в постоянно меняющемся мире рабочих отношений. Большинство людей соглашаются с переменами, если видят их необходимость и принимают в них участие.
3. Определите границы ответственностиЛюди, только что приступившие к работе на новом месте, обычно сильно зависят от непосредственного начальника. Эта зависимость уменьшается по мере того, как сотрудник приобретает опыт и начинает понимать систему связей. Позвольте новичкам найти свою дорогу и двигаться по ней. Опыт накапливается, отношения меняются, взаимозависимость усиливается. Иногда менеджеру требуется информация о текущей ситуации или консультация по специфическому вопросу. Поощряйте сотрудников делать такие доклады или предлагать решения возникающих проблем.
Уровень самоуправления работников, время деятельности без контроля сверху будут постепенно возрастать. Постарайтесь не вмешиваться в этот процесс и излишне не опекать сотрудника. Поощряйте самостоятельность и связанную с ней ответственность. В любой работе присутствуют три элемента: зависимость, взаимозависимость и самоуправление. Практика позволит понять эти элементы и найти хороший баланс между ними.
Независимо от того, работаете вы в ситуации быстрых перемен или устойчивой стабильности, в иерархической культуре или там, где распределяются полномочия, очень важно установить границы власти подчиненных. Они не смогут работать в полной мере эффективно, если не понимают порядок принятия решений. Сотрудники должны знать, в каких случаях они могут:
• принимать решения самостоятельно и затем информировать вас;
• принимать решения только после консультаций с вами;
• выполнять исключительно ваши решения.
4. Определите свою стратегию лидерстваЕсли под лидерством мы подразумеваем качество, эффективность, перемены, развитие и акцент на будущем, то и стиль лидерства должен быть соответствующим. Не директивным и поучающим, а мотивирующим, поддерживающим, обучающим и делегирующим полномочия. В результате каждый сотрудник получает свой участок работы, за который полностью отвечает. Эффективность лидера можно повысить с помощью ряда стратегий.
• Управление «через общение с коллективом» (MBWA – Management by walking around). Руководители и лидеры на первый план выдвигают взаимодействие, непосредственное участие в выполнении задания. Эта стратегия базируется на убеждении, что соответствующее руководство возможно только на основе хорошего знания сотрудников и содержания их работы.
• Наблюдение за работой. Это ненаправляемые взаимоотношения, имеющие целью помочь сотрудникам развивать профессиональные навыки путем регулярного переосмысления опыта. Неплох и метод управления без излишней отчетности, который предполагает установление границ полномочий и доклад руководству, только когда таких полномочий становится недостаточно.
• Требовательная дружба. Данное понятие иногда используется для описания природы взаимоотношений между лидером и его командой. Лидер в первую очередь исполняет роль активного слушателя, сотрудники при этом могут лучше раскрыть и разъяснить различные стороны своей работы. Индивидуальные беседы позволяют получить более четкое представление о возникающих в работе проблемах.
5. Обеспечьте обратную связьПомогите сотруднику оценить свой опыт и извлечь необходимый урок. Используйте для этого обратную связь – неформальный и высокоэффективный способ. Однако если вы предоставляете человеку информацию о нем самом и его поведении, необходимо знать некоторые психологические моменты. Менеджер может столкнуться со следующими поведенческими моделями и реакциями:
• с трудностями с принятием ответственности;
• с боязнью совершать ошибки;
• со страхом неопределенности и перемен;
• с уверенностью, что «другие знают лучше»;
• с сомнением в себе, недостаточной уверенностью;
• с внутренним сопротивлением тому, чтобы ставить перед собой цели развития;
• с недоверием к «экспертам» и должностным лицам.
Обратная связь бывает трех типов:
• подтверждение: дайте понять, что человек на правильном пути и уверенно продвигается к цели. Это очень важный тип обратной связи, которым, однако, часто пренебрегают;
• коррекция: если возникают сложности – дайте понять, что нужно вернуться к правильному курсу. Комментарии при этом должны быть только позитивными;
• мотивация: помогите осознать последствия как успеха, так и проблем. Это синтез коррекции и подтверждения. Задача состоит в том, чтобы посредством обратной связи обеспечить человека информацией, которая отвечает его персональным потребностям в развитии. Он в результате получает возможность сделать соответствующий выбор и принять необходимые решения.
6. Практикуйте «активную пассивность»Поддержание взаимовыгодных отношений – непростое дело, которое требует постоянного вдумчивого внимания. Ненавязчиво следите за проявлением у подчиненных (или членов команды) признаков несостоятельности или излишнего цинизма, замкнутости или неспособности выразить себя. Руководители должны быть достаточно опытными, чтобы улавливать подобные сигналы.
Такие техники, как MBWA, наблюдение за работой и требовательная дружба, позволяют добиться изменения поведения для достижения желаемых результатов. Кроме того, в повседневной практике следует:
• активно слушать: пытаться проникнуть в мир чувств, эмоций, мыслей;
• уделять всецелое внимание: во время беседы, например не отвлекаться на телефонный звонок и пр.;
• обеспечивать поддержку: в частности, в разговоре помогать найти правильные формулировки или вставлять ремарки для прояснения смысла сказанного, выражая тем самым заинтересованность и приглашая к продолжению беседы;
• демонстрировать понимание: использовать язык тела, мимику и жесты, чтобы показать понимание, одобрение, согласие.
Все приходит с опытом. Используйте эти приемы постоянно, а не от случая к случаю.
7. Проверяйте качество взаимоотношенийИногда полезно спросить себя: «Как мы взаимодействуем?» Попробуйте увидеть сквозь повседневную рабочую рутину свое отношение к окружающим и их отношение к вам. Старайтесь сделать так, чтобы и работник, и отдел, и организация в целом получили взаимную выгоду.
Как менеджер старайтесь:
• не проявлять диктаторских замашек, так как они могут вызвать возмущение;
• не забывать о заслуженных поощрениях;
• не выказывать недоверия коллегам;
• помнить о гибкости в отношении к каждому сотруднику;
• не всегда оставлять за собой последнее слово;
• упреждать, вместо того чтобы реагировать;
• быть последовательным;
• не забывать о необходимости учиться на своих ошибках.
Обеспечение четкой коммуникации
Любая коммуникация/общение состоит из трех элементов: отправитель (источник) сообщения; передаваемое сообщение; один или более получателей (адресатов) сообщения.
Коммуникация имеет место, когда кто-то передает устное или письменное сообщение, а другой человек (или несколько людей) его принимает. Вообще, коммуникация – необязательно именно то сообщение, которое отправитель намеревался послать. И необязательно сообщение будет выражено теми словами, которые использовал отправитель. Это лишь такое послание, каким его понял получатель. Следовательно, четкая, недвусмысленная коммуникация складывается, только когда принятое сообщение полностью соответствует тому, которое послал отправитель.
Четкая коммуникация – ключевой фактор делового или личного успеха, но на ее пути могут возникнуть препятствия. Предлагаемые чек-листы знакомят с основными элементами процесса коммуникации, а также базовыми принципами, которые, надеюсь, помогут улучшить навыки общения всем читателям, в какой бы роли они ни выступали: отправителя (говорящего или пишущего) либо получателя (слушающего или читающего).
Почему четкая коммуникация так важна?
• Она повышает эффективность любого вида деятельности.
• Она уменьшает неудовлетворенность путем устранения недопонимания.
• Она обеспечивает более ясное, структурированное мышление.
• Она дает возможность поставить себя на место другого, что, в свою очередь, позволяет более эффективно управлять взаимоотношениями. (Отношения отнюдь не станут сразу гармоничными и безоблачными, хотя бывает и так.)
Какие есть преграды?
Коммуникация может быть на удивление очень трудным делом. Сравнительно легко:
• сказать, не подумав;
• послать электронное письмо, предварительно не оценив, как его содержание будет воспринято адресатом или подействует на него;
• использовать слова и фразы, непонятные другим людям;
• считать, что другой человек знаком с ситуацией или проблемой так же хорошо, как и вы.
Почему коммуникация не достигает цели?
• Отправитель сам не до конца понял суть послания.
• Выбранные для сообщения слова неадекватно отражают идею отправителя.
• Выбранные для сообщения слова не соответствуют невербальным сигналам, посылаемым отправителем.
• Получатель не понимает языка сообщения.
• Имеющиеся у получателя идеи или предубеждения мешают правильному пониманию сообщения.
Чек-лист для отправителя сообщения1. Подготовьте сообщениеУбедитесь, что вы ясно понимаете смысл своего сообщения. Какую цель вы преследуете? Как вы узнаете, что достигли ее? Попробуйте разобраться, от каких предположений вы отталкиваетесь, например касательно знаний получателя о предмете сообщения или его отношения к нему. Поищите у себя любые предубеждения, способные повлиять на ваше видение ситуации и отправляемого сообщения.
Обдумайте процесс коммуникации с точки зрения адресата.
Спросите себя:
• Какое влияние это окажет на Х?
• Какие сложности возникнут у X в результате?
• Как привести сообщение в соответствие с тем, что я знаю о целях Х?
• Как привести сообщение в соответствие с тем, что я знаю о предубеждениях, симпатиях и антипатиях Х?
• Обладает ли X необходимыми знаниями, чтобы понять сообщение?
• Понимает ли X специфические или технические термины?
• Наступил ли подходящий момент для общения с X?
• Какой способ общения с X является наилучшим: письменное сообщение, электронное сообщение, телефонный звонок или личная встреча?
Постарайтесь предугадать реакцию Х, но не думайте, что последует именно такая реакция, и не принимайте желаемое за действительное. Для сложного сообщения составьте подробный план.
Нереально готовиться к каждому сообщению, но на проработку важных или «трудных» посланий стоит выделить время. Обратитесь к коллеге за советом. Попросите прочитать черновик сообщения, а затем обсудите его. Проведите репетицию презентации, интервью или беседы. Если речь идет о конфиденциальном сообщении, то его можно обсудить с вашим руководителем или сотрудником отдела кадров.
2. Тщательно подбирайте выраженияПроверьте все слова, в значении которых вы не уверены, а лучше вообще их не используйте. Употребление редких и многозначных слов чревато недопониманием. Конечно, я могу попросить объяснить значение неясного мне слова. Но если я думаю, что слово «постоянно» означает «непрестанно» или «без остановки», а в сообщении оно использовано в значении «повторно», то может возникнуть проблема. Например, сообщение «Начинайте эвакуацию людей из здания в случае, когда сигнал тревоги звучит постоянно» способно привести к хаосу и беде.
Всегда держите в уме удобный принцип KISS: Keep It Short and Simple «Выражайтесь коротко и ясно», что означает необходимость избегать неоправданных усложнений.
• Откажитесь от ненужных слов. Не используйте длинные фразы, составляйте короткие предложения. Ваша цель – общение, а не литературные изыски. Вот несколько примеров:
• «хотя» лучше, чем «несмотря на тот факт, что…»;
• «во время» лучше, чем «в течение периода времени»;
• «вскоре» лучше, чем «в не столь далеком будущем»;
• «я думаю» лучше, чем «данные, по-видимому, свидетельствуют о том, что…».
• Используйте короткие слова – многосложные утомляют.
• Избегайте жаргона, если вы не уверены в том, что собеседник его понимает. Самый опасный жаргон тот, что состоит из технических терминов, лишь слегка отличающихся от общеупотребительной лексики. Жаргон менеджеров – из этой категории. От сокращений и аббревиатур лучше отказаться или объяснить их с самого начала. Однако если вы и получатель послания используете понятный обоим технический язык, общение может быть более точным.
• Используйте позитивные высказывания. Они более убедительны и воспринимаются лучше негативных. Например, фраза «Позвоните мне, пожалуйста, если…» предпочтительнее, чем «Прошу, не колеблясь, звонить мне, если…». Двойное или тройное отрицание в предложении может исказить его смысл. К примеру: «Нельзя не сомневаться, что его запрос не будет удовлетворен». Так будет он удовлетворен или нет?
• Используйте не абстрактные, а конкретные глаголы и существительные. Например:
• «закусочная», «буфет» или «кофемашина» лучше, чем «все необходимое для питания»;
• «сказать» или «написать» лучше, чем «информировать».
• Для большей ясности и простоты по возможности употребляйте глаголы в активной, а не пассивной форме. К примеру:
• «я думаю» лучше, чем «думается, что…»;
• «вы просили» лучше, чем «поступил запрос».
• Если вы хотите предоставить точную, неагрессивную обратную реакцию или выйти из затруднительной ситуации, используйте обращение от первого лица. Так вы точнее передадите смысл сообщения:
• «я не понимаю» лучше, чем «что вы имеете в виду?»;
• «я чувствую разочарование» лучше, чем «вы меня разочаровали»;
• «мне очень нужно, чтобы работа была выполнена вовремя, поскольку…» лучше, чем «уложитесь в сроки»;
• «я поддерживаю ваше решение» или «я не согласен, но выполню ваше решение» лучше, чем «это ваше решение».
Воздержитесь от обидных высказываний, следите за тем, чтобы ваши слова не звучали снисходительно или предвзято.
Задавайте вопросы, чтобы получить информацию или направить разговор.
• Открытые вопросы побуждают людей давать развернутые ответы для выражения своих взглядов и чувств. Такие вопросы часто начинаются со слов «Что?», «Почему?», «Как?». Таким образом, вопрос «Что вы думаете?» предпочтительнее вопроса «Вы согласны или нет?»
• Закрытые вопросы обычно используют для получения краткой конкретной информации, даже на уровне «да» или «нет». Они идеально подходят для прояснения проблемных ситуаций. Например: «Когда это случилось?» или «Вы рассказали менеджеру?»
• Рефлективные (стимулирующие размышление, рефлексию) вопросы используются для выявления скрытых чувств и мыслей или чтобы проверить, правильно ли вы поняли смысл сообщения.
• Высказывания типа «Вы довольны принятым решением?» или «В вашем голосе слышно разочарование» также можно применять для оценки взглядов и эмоционального состояния.
В наводящих вопросах уже подразумевается ответ, который вы хотите или ожидаете получить. «Можем ли мы сделать вывод, что…?» не самый продуктивный тип вопроса, поскольку нельзя понять, получили ли вы ожидаемый ответ потому, что это правда, или потому, что так был поставлен вопрос.
iknigi.net
Абрахам Маслоу. Продвижение людей и команд
Абрахам Маслоу
Абрахам Маслоу (англ. Abraham Maslow) (1 апреля 1908(19080401) — 8 июня 1970) — видный американский психолог, основатель гуманистической психологии.
Известна «Пирамида Маслоу» — диаграмма, иерархически представляющая человеческие потребности. Его теория иерархии потребностей нашла широкое применение в экономике, занимая важное место в построении теорий мотивации и поведения потребителей. «Пирамида Маслоу» в целом отражает эволюционный переход личности по мере удовлетворения от физиологически детерминированных потребностей к интеллектуальным.
В 1940-х годах основатель института по изучению секса, пола и воспроизводства Альфред Кинси планировал провести исследование сексуального поведения студенток Бруклинского колледжа. Однако Маслоу подверг критике процедуру отбора испытуемых, применяемую Кинси, обосновав претензии к выборке Кинси тем, что она не является репрезентативной, поскольку в опросах участвовали только те, кто на это добровольно согласился. Делать выводы по такому вопросу, как особенности сексуального поведения, по мнению Маслоу, допустимо было бы лишь с учётом мнения и тех, кто отвергает саму возможность обсуждения этой темы.
Самоактуализация
Иерархия человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.Ступени (снизу вверх):1. Физиологические2. Безопасность3. Любовь/Принадлежность к чему-либо4. Уважение5. Познание6. Эстетические7. СамоактуализацияПричем последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте)
Диаграмма Маслоу показывает, в каком порядке человек в среднем удовлетворяет свои потребности. Хотя статистически диаграмма верна, бывают случаи, когда самоактуализация для человека важнее базовых потребностей.
Маслоу считал, что все самоактуализированные люди имеют общие характерные черты:
- самоуважение и уважение к другим;
- доброжелательность и терпимость;
- интерес к окружающему миру;
- стремление разобраться в себе;
- и ряд других.
К числу таких самоактуализированных людей Маслоу относил Авраама Линкольна, Томаса Джефферсона, Альберта Эйнштейна, Элеонору Рузвельт, Джейн Адамс, Уильяма Джеймса, Альберта Швейцера, Олдоса Хаксли и Баруха Спинозу.
Смотрите также
Ссылки
Источник: Абрахам Маслоу
dic.academic.ru
| Продвижение людей и команд | Менеджмент - это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда, Мередита… — Питер, (формат: 70x100/16, 208 стр.) Подробнее... | 2015 | 277 | бумажная книга | |
| Маслоу, Абрахам Г., Герберг, Ф. | Продвижение людей и команд | Менеджмент — это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда, Мередита… — Питер, (формат: 236.00mm x 170.00mm x 12.00mm, 209 стр.) Подробнее... | 2015 | 409 | бумажная книга |
| Абрахам Маслоу | Продвижение людей и команд | Менеджмент – это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда, Мередита… — Питер, (формат: Интегральная, 208 стр.) #CoreIssues электронная книга Подробнее... | 310 | электронная книга | |
| Дэвид Макклелланд | Продвижение людей и команд | Менеджмент - это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Ма — Питер, (формат: Интегральная, 208 стр.) Подробнее... | 2015 | 269 | бумажная книга |
| Раевский П. (пер.) | Продвижение людей и команд. Ключевые идеи А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклеланда, Р. МередитаБелбина, Дж. Адаира, Д. Мак-Грегора, У. Бенниса | Менеджмент — это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. . . В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда… — Питер СПб, (формат: Интегральная, 208 стр.) Подробнее... | 2015 | 394 | бумажная книга |
dic.academic.ru
| Продвижение людей и команд | Менеджмент - это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда, Мередита… — Питер, (формат: 70x100/16, 208 стр.) Подробнее... | 2015 | 277 | бумажная книга | |
| Маслоу, Абрахам Г., Герберг, Ф. | Продвижение людей и команд | Менеджмент — это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда, Мередита… — Питер, (формат: 236.00mm x 170.00mm x 12.00mm, 209 стр.) Подробнее... | 2015 | 409 | бумажная книга |
| Абрахам Маслоу | Продвижение людей и команд | Менеджмент – это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда, Мередита… — Питер, (формат: Интегральная, 208 стр.) #CoreIssues электронная книга Подробнее... | 310 | электронная книга | |
| Дэвид Макклелланд | Продвижение людей и команд | Менеджмент - это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Ма — Питер, (формат: Интегральная, 208 стр.) Подробнее... | 2015 | 269 | бумажная книга |
| Раевский П. (пер.) | Продвижение людей и команд. Ключевые идеи А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклеланда, Р. МередитаБелбина, Дж. Адаира, Д. Мак-Грегора, У. Бенниса | Менеджмент — это управление людьми и профессиональный способ получить все лучшее от других. . . В этом издании собраны ключевые идеи Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда… — Питер СПб, (формат: Интегральная, 208 стр.) Подробнее... | 2015 | 394 | бумажная книга |
dic.academic.ru
«Продвижение людей и команд»
Введение
Дэвид Макклелланд (1917–1998) — выдающийся американский психолог, профессор Гарвардского университета, наибольшую известность получивший благодаря работам о факторах, мотивирующих людей на достижения, а также концепции компетенции.
Жизнь и карьера
Дэвид Макклелланд родился в 1917 году в г. Маунт-Вернон, штат Нью-Йорк. Окончил Уэслианский университет в 1938 году, получив степень бакалавра в области психологии, еще через год стал магистром Университета Миссури. В 1941 году получил степень доктора психологии в Йельском университете. А в 1956-м, уже имея за плечами преподавательский опыт, поступил на работу в Гарвард, где и трудился на протяжении следующих 30 лет. С 1987 года занимал почетную должность в Университете Бостона, на которой оставался вплоть до кончины в 1998 году.
С 1957 года Макклелланд был членом Американской академии наук и на протяжении своей долгой карьеры удостоился многих наград. Как консультант Корпуса мира, консультант Информационного агентства США и докладчик на многочисленных конференциях, он много путешествовал. Помимо академической работы в 1963 году вместе с коллегой Дэвидом Берлью Макклелланд основал фирму, которая затем была преобразована в McBer&Company. Они первыми начали исследования в области компетенции, а позже их компания вошла в состав Института Хей и получила известность как Hay McBer. Исследовательское отделение Hay Group сегодня носит имя Макклелланда (McClelland Centre) и специализируется на изучении человеческого поведения в организационном контексте.
На заре карьеры основной научный интерес Макклелланда был сосредоточен на мотивации к достижению успеха. Он реализовывал эти идеи на практике в бизнес-контексте, но видел и более широкую область для их применения. Например, исследователь изучал связи между мотивацией достижения и экономическим развитием, а также между мотивацией достижения и физиологией. Важными работами Макклелланда являются «Мотивация достижения» (в соавторстве с Джоном Аткинсоном, Расселом Кларком и Эдгаром Лоуэллом, 1953), «Общество достижения» (1961) и «Сила: внутренний опыт» (1975).
Позднее Макклелланд основное внимание направил на понятие компетенции и ее использование для подбора персонала. Он разработал способы оценивания компетенции, которые помогают компаниям находить нужных людей на нужные должности. Эта работа имеет огромное значение для практики менеджмента и корпоративной сферы.
Основные теории
Теория трех потребностей
Макклелланд приобрел известность прежде всего благодаря разработке теории мотивации. В дальнейших исследованиях с использованием теста тематической апперцепции в 1940-х годах он сделал предположение, что потребности человека формируются в течение всей его жизни и под влиянием опыта. Эти идеи заложили основу теории трех потребностей, также известной как теория приобретенных потребностей, или теория усвоенных потребностей.
В дополнение к базовым человеческим потребностям, таким как пища и кров, Макклелланд выделяет три других типа мотивационных потребностей:
-потребность достижения: человек, мотивируемый такой потребностью, хочет добиваться успеха и достигать целей — амбициозных, но реалистичных;
-потребность во власти: человек, мотивируемый ею, хочет добиться власти, влияния, уважения, роли лидера;
-потребность в принадлежности: человек, мотивируемый такой потребностью, стремится установить взаимодействие с другими людьми, которые также ищут благожелательного отношения и признания.
Макклелланд предположил, что большинство людей имеют смешанную мотивацию, но некоторые находятся под сильным воздействием какой-либо одной из потребностей. Главенство той или иной потребности порождает возникновение разных типов работников. Например, человек, мотивированный потребностью в принадлежности, хорошо подходит для командной работы.
Макклелланда особенно интересовал первый тип потребности ― в достижении, и он провел обширные исследования людей, в высокой степени испытывавших именно эту нужду. Первоначально ученый думал, что люди этого типа должны проявить себя как хорошие лидеры и руководители, однако с течением времени он поменял позицию. Дальнейшие исследования типов потребностей, характерных для успешных руководителей, показали, что, хотя потребность в достижении имеет значение, ключевой является также потребность во власти: она мотивирует и вдохновляет людей не меньше, чем стремление чего-то добиться.
В известной работе «Общество достижения» Макклелланд рассматривает результаты экспериментального анализа связи между культурой и историями или рассказами. Обратив внимание на сюжеты, бытовавшие в Древней Греции или во времена тюдоровской Англии, он показал, что определенные типы мышления, как правило, влекут действия того или иного типа. Например, честолюбивые мысли приводят к их исполнению.
Макклелланд использовал это исследование, чтобы связать модель трех потребностей с экономическим развитием, утверждая, что стимул к получению прибыли является наивным упрощением и лучше всего понять его можно с точки зрения потребности в достижении, а не простого желания получить денежную выгоду. Мотивация к достижению порождает предпринимательское поведение, потому что для людей, мотивированных достижением, доходность есть средство добиться успеха и обрести компетенцию. Так, страны с высокой концентрацией людей, мотивированных к достижениям, с большей вероятностью будут переживать экономический рост.
Теория компетенции
В 1970-х годах интерес Макклелланда был обращен к компетенции и ее связи с подбором кадров. Понятие «компетенция» выросло из методологии, использованной Макклелландом и другими исследователями фирмы McBer: в ходе так называемых событийно-поведенческих интервью они выявляли характеристики выдающихся и обычных исполнителей. Отправной точкой концепции компетенции обычно считают статью Макклелланда «Тестирование на компетентность, а не на интеллект», опубликованную в журнале American Psychologist в 1973 году. В ней исследователь выступал против использования интеллектуальных и психометрических тестов в целях подбора персонала, предлагая компетенцию как более показательный критерий соответствия служебным обязанностям и профессиональной пригодности.
Три важные общие компетенции, которые Макклелланд считал желательными для наемных работников, это:
-сочувствие;
-самодисциплина;
-инициативность.
В его работе утверждалось, что люди без названных трех компетенций с более низкой вероятностью смогут продвигаться по службе, испытывают меньше удовлетворения от работы, чаще других попадают под сокращение штата. По его мнению, эти компетенции применимы к жизни вообще, а не только к работе, а люди, наделенные данными тремя чертами, также оказываются добропорядочными гражданами.
Специфические компетенции, такие как гибкость и лидерство, тоже могут быть связаны с конкретными служебными обязанностями. Макклелланд разработал методы определения релевантности компетенции конкретным должностям. Метод событийно-поведенческого интервью для выявления индивидуальных компетенций, предназначенный для подбора людей с определенными компетенциями на должности, требующие этих качеств, был широко принят как сравнительно эффективный способ отбора и оценки.
Макклелланд также обратил внимание на развитие компетенций. Он считал, что, хотя компетенции в некоторой степени являются врожденными качествами, они меняются и развиваются посредством обучения и тренингов. Это означает, что плохого исполнителя можно мотивировать на повышение эффективности и развить у него необходимые для работы компетенции.
Популярность концепции компетенции росла в 1980–1990 годах. Впервые развернутое определение компетенции было дано Ричардом Бояцисом в 1982 году в работе «Компетентный менеджер: модель эффективной работы». Ученый описал компетенцию как основополагающую персональную характеристику, причинно связанную с эффективным или превосходным выполнением работы. Позже разработанный исследователями фирмы McBer словарь компетенций был включен в книгу Л. Спенсера и С. Спенсера «Компетенция на работе. Модели максимальной эффективности». В этой работе, опираясь на сотни исследований в области компетенции, авторы выделили 21 компетенцию, которыми владеют лучшие исполнители на должностях среднего и высшего уровня.
В перспективе
Труды Макклелланда о мотивации и компетенции стали революционными, в последующем от них отталкивались многие другие исследователи. Его теория трех мотивирующих потребностей поддерживает традицию и сущностно связана с классическими работами таких теоретиков, как Фредерик Герцберг, Дуглас Мак-Грегор и Абрахам Маслоу. Концепция компетенции имеет широкое практическое применение, она подвергалась глубокому анализу и обсуждению, а использование тестов на компетенции сегодня признано испытанным, распространенным и эффективным методом отбора и оценки кадров.
Тематически с работой Макклелланда связаны теория ориентированного на действие лидерства британца Джона Адаира и модель ситуационного лидерства/руководства американских ученых Пола Херси и Кена Бланшара.
Влияние идей Макклелланда распространилось и на другие сферы, включая социологию, экономику, религию и политику. Например, в политической сфере получило известность утверждение, что США могут эффективнее помогать развивающимся странам, инвестируя в человека, а не в планы. Макклелланд считал, что следует формировать человека с правильным типом мотивационной потребности и стремлением реализовать планы, чтобы добиваться успеха.
То, с какой быстротой идея компетенции была принята практиками, и тот авторитет, каким она сегодня пользуется, подтверждают огромное значение работы Макклелланда для организаций. Благодаря его оригинальному подходу к исследованиям и его исключительно влиятельным идеям просто невозможно переоценить его важность как теоретика управления.
Просмотров: 77
Всего просмотров:novostiliteratury.ru
