Научная работа: Система служебно профессионального продвижения персонала. Служебное продвижение персонала это
Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
Любые студенческие работы ДОРОГО, КАЧЕСТВЕННО
100 руб. бонус за первый заказ. Всего 3 вопроса:Узнать стоимость работы
Служебно-профессиональное продвижение– это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» – самый распространенный, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и практике до последнего времени фактически не использовался. Как правило, совпадение уже намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит нечасто, является, скорее, исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.
Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующихруководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов.
students-library.com
| Служебно-профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений человека в пространстве организационных позиций, предполагающее последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням профессиональной, социальной, должностной, имущественной или иной иерархии, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения - это предполагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Существует две основные формы горизонтального перемещения: «карусель» и «обогащение труда». «Карусель» представляет собой перемещение (как правило, временное) работника из одного подразделения в другое, где ему приходится выполнять обязанности, качественно отличающиеся от тех, к которым он привык. При этом права и уровень заработной платы обычно сохраняются. Такая форма вполне продуктивна, поскольку позволяет работнику почувствовать себя «в шкуре» своих сотрудников, с которыми ему приходится иметь дело, и приобрести более широкий взгляд на вещи. В США «карусель» как форма горизонтального перемещения добровольна. В Японии этот метод используется в основном как обязательный при подготовке молодых сотрудников. В практике российских предприятий используются обе формы. Нередко работника, взятого на конкретную должность, за относительно короткий срок специально «проводят» через самые разные подразделения предприятия для того, чтобы он лучше представлял себе специфику его деятельности. «Обогащение труда» как форма горизонтального перемещения используется для проверки деловых качеств, способности адаптироваться и учиться у недавно нанятого работника. «Обогащение труда» предполагает постепенное расширение обязанностей за счет: участия в разнообразных комитетах, временного исполнения обязанностей более высокой должности (вплоть до временного замещения начальства), предоставления возможности проводить научные исследования, назначения наставником для молодых работников, чередования типов выполняемой работы. В последнем случае речь может идти как о расширении обязанностей в рамках должности, так и о временном исполнении обязанностей, предписываемых другой должности. Вертикальное перемещение предполагает продвижение с более низких на более высокие ступени «служебной лестницы», то есть организационной иерархии. Также в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов. Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов Возрастание роли человеческого фактора в организации, важности его постоянного развития должно находить отражение в особенностях построения, функционирования и развития системы служебно-профессионального продвижения персонала современных предприятий. Система служебно-профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Формирование системы служебно-профессионального продвижения руководителей способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, снижению издержек на наем, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта предприятия, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда. Система служебно-профессионального продвижения руководителей будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала, аттестацией и стажировкой персонала, ротацией и самоподготовкой, то есть с механизмами управления. Результативными показателями для оценки эффективности функционирования системы служебно-профессионального продвижения руководителей являются следующие: сокращение периода адаптации руководителей, развитие управленческих кадров, повышение профессиональной мобильности персонала, мотивации, удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, рост производительности труда и другие. Для повышения эффективности управления системой служебно-профессионального продвижения руководителей необходимо разработать модель системы управления служебно-профессиональным продвижением руководителей, механизмы управления системой профессионального продвижения руководителей, функции и принципы управления системой служебно-профессионального продвижения руководителей. Построение модели позволяет в самом общем виде вычленить определенные компоненты и, приведя их в функциональное взаимодействие, обеспечить наилучший, оптимальный вариант достижения цели, которая заключается в формировании эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров. Механизмами управления системой служено-профессионального продвижения руководителей являются: программы подготовки и повышения квалификации руководителей, стажировка, ротация кадров, работа с кадровым резервом, самоподготовка. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных стандартов и особенностями развития производства. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее, что особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Повышение квалификации организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Стажировка — форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Ротация кадров (от лат. rotatio — круговое движение) — метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Резерв кадров – часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест. Работа с кадровым резервом дает возможность спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Главными целями работы с кадровым резервом должны стать: обеспечение организационной структуры персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач; рациональное управление профессиональным опытом персонала; создание таких должностных структур, которые отражали и создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и тем самым обеспечивали бы благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста. На уровне личности отдельно взятого руководителя особая роль в плане профессионального развития и продвижения принадлежит самоподготовке и самообучению. Самоподготовка включает изменения профессионально-квалификационных характеристик руководителя, навыков, способностей, квалификационных возможностей; это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность руководителя к определенному виду трудовой деятельности, профессии. Самообучение — это целенаправленно организованный, самостоятельный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения. Самоподготовка является механизмом, который показывает тесную связь между совершенствованиями личности руководителя и его профессиональными успехами, дает представление о способах и инструментах работы над собой, помогает руководителю определиться с собственными потребностями в личностном и профессиональном плане, тем самым способствует планомерному процессу продвижения руководителя. Следует подчеркнуть, что эффективность управленческой деятельности определяется в первую очередь высоким уровнем развития общих способностей личности. Специфические способности рассматриваются как качеств личности, профессиональные знания и умения. Качества и способности взаимосвязаны: профессионализм руководителя есть результат реализации его способностей в процессе управленческой деятельности. Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте: |
zdamsam.ru
| АрхеологияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБотаникаБухгалтерский учётВойное делоГенетикаГеографияГеологияДизайнИскусствоИсторияКиноКулинарияКультураЛитератураМатематикаМедицинаМеталлургияМифологияМузыкаПсихологияРелигияСпортСтроительствоТехникаТранспортТуризмУсадьбаФизикаФотографияХимияЭкологияЭлектричествоЭлектроникаЭнергетика | Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности.Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов. Первый этап- работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь. Второй этап- работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа Подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап- работа с линейными руководителями среднего звена управления. На Данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики, и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап- работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т п.), с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечении при необходимости независимых экспертов. В качестве примера на рис. 7.7 приведена логическая схема процесса управления служебно-профессиональным продвижением линейных руководителей в одном машиностроительном акционерном обществе. При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, о которых говорилось выше. В ряде развитых зарубежных стран имеется интересный опыт управления служебно-профессиональным продвижением управленческих работников, который успешно используется в наших организациях. Например, на рис.7.8 приводится типовая схема служебно-профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2-недель до 6 месяцев) Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.
Рис. 7.8. Схема служебно-профессионального продвижения работника управления (японская модель)
После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8-10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу, направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут, и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь многие руководители, опасаясь подсиживания, подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».
|
studopedya.ru
Доклад - Система служебно-профессионального продвижения персонала
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕБАЛТИЙСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
№ ГРУППЫ 304-ФК
Ф.И.О. СТУДЕНТА ДУРОВ ЮРИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ
ДАТА СДАЧИ СТУДЕНТОМ К.Р. __________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО КУРСУ «Управлениеперсоналом»Тема: «Система служебно – профессионального продвижения
персонала»
Ф.И.О. ПРЕПОДАВАТЕЛЯ Алюнина О.В.
ДАТА ПРОВЕРКИК.Р._________ ОЦЕНКА _________
Калининград
Содержание
стр.
Система служебно – профессионального
продвижения 3
Список использованной литературы 11
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО – ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ПРОДВИЖЕНИЯ
Служебно–профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию какорганизации, так и личности.
Эти перемещения могут быть каквертикальными, так и горизонтальными.
Вообще, понятия «служебно –профессиональное продвижение» и «карьера» – это очень близкие понятия, но междуними существует определенная разница. Служебно – профессиональное продвижение –это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней(должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциальноможет пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательностьзанимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе)конкретным работником.
Термин «служебно –профессиональное продвижение» является наиболее привычным для России, посколькувторой термин в нашей специальной литературе и на практике до последнеговремени использовался мало. совпадение намеченного пути служебно –профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольноредко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно –профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управленияперсоналом различается два вида должностного продвижения:
1) продвижение специалиста;
2) продвижение руководителя.
Продвижение руководителя, в свою очередь, тожеподразделяется на два направления:
а) продвижение функциональныхруководителей;
б) продвижение линейных руководителей.
Система продвижения линейныхруководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов (рис.1).
/>Работа со студентами старших курсов
Первый этап
/>
Второй этап
/>
Третий этап
/>
Четвертый этап
/>
Пятый этап
Рис.1. Этапы системы служебно –профессионального
продвижения линейныхруководителей в организации.
Кратко охарактеризуем каждый из этапов.
Первый этап – это работасо студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналомсовместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практикустуденты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности вподразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику,выдается характеристика – рекомендация для направления на работу всоответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работутестируются, им оказывается консультационная помощь.
Второй этап – это работа с молодымиспециалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистамназначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которогоони обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство сорганизацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматриваетсястажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализаработы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях,характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящиедолжности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно –профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится винформационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап – работа слинейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобраннымлинейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков)присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы,успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всегопериода (2 – 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленнаяработа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами,обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовкина основании анализа производственной деятельности каждого конкретногоруководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшиевторой отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должностиначальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этихдолжностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются надолжности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать насвоих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап – работа слинейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к ужесформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующиеперспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится поиндивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднегозвена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной сним работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделенийуправления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств ипрофессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальныйплан подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческойдеятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческоготруда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматриваетсястажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовыхорганизациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельностиорганизации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителясреднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлятьколлективом, профессионально решать сложные производственные задачи. Наосновании результатов тестирования конкретного руководителя выносятсяпредложения о его дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап – это работа слинейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей навысшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностейявляется выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, онобязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобыориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах иквалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических иполитических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно,когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.
Отбор на выдвижение и замещениевакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе.Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшегозвена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) сучастием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом ипривлечением при необходимости независимых экспертов.
В некоторых развитых зарубежныхгосударствах имеется интересный опыт управления служебно – профессиональным продвижением управленческих работников, который можно было бы использовать ив российских организациях.
На рис.2 изображена типовая схема служебно –профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входятиспытательный срок (1 – 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший послеокончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определитьреальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации вделах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в томчисле на лояльность.
/>
Подбор, оценка, расстановка кадров
Карьера
руководителя
Карьера
специалиста
/>/>Профессионально – квалификационное продвижение
/> Зачисление на постоянную работу.Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в организациях – филиалах.
Стажировка у лучших руководителей.
Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложностям поручений.
Самостоятельное и организованное повышение квалификации.
Систематическая оценка.
/>Программа адаптации и профориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)
/>Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)
/>Поступление на работу
Рис.2.Схема служебно – профессиональногопродвижения работника управления(японская модель)
Послеиспытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 –10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела вотдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также системаответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
К 36 годам работник уже хорошоизвестен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либопо системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
Поскольку при системепланомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляетсяобновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчасмногие руководители, опасаясь «подсиживания», подбирают себе заместителей попринципу «чем хуже, тем лучше».
Список использованной литературы
1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб.пособие/Под. ред. А.Я.Кибанова. – М.: ПРИОР, 1998.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М,2002.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М,2003.
5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., СалимжановИ.Х. Управление персоналом. (Под ред. С.И.Самыгина). Серия «Учебники, учебныепособия» – Ростов н/Д: «Феникс», 2001.
6. Ресурсы Интернет.
www.ronl.ru
Научная работа - Система служебно профессионального продвижения персонала
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
БАЛТИЙСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
№ ГРУППЫ 304-ФК
Ф.И.О. СТУДЕНТА ДУРОВ ЮРИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ
ДАТА СДАЧИ СТУДЕНТОМ К.Р. __________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО КУРСУ «Управление персоналом»
Тема: «Система служебно – профессионального продвижения
персонала»
Ф.И.О. ПРЕПОДАВАТЕЛЯ Алюнина О.В.
ДАТА ПРОВЕРКИ К.Р._________ ОЦЕНКА _________
Калининград
Содержание
стр.
Система служебно – профессионального
продвижения 3
Список использованной литературы 11
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО – ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ПРОДВИЖЕНИЯ
Служебно–профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.
Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.
Вообще, понятия «служебно – профессиональное продвижение» и «карьера» – это очень близкие понятия, но между ними существует определенная разница. Служебно – профессиональное продвижение – это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.
Термин «служебно – профессиональное продвижение» является наиболее привычным для России, поскольку второй термин в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени использовался мало. совпадение намеченного пути служебно – профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно – профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения:
1) продвижение специалиста;
2) продвижение руководителя.
Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:
а) продвижение функциональных руководителей;
б) продвижение линейных руководителей.
Система продвижения линейных руководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов (рис.1).
|
Первый этап
Второй этап
Третий этап
Четвертый этап
Пятый этап
Рис.1. Этапы системы служебно – профессионального
продвижения линейных руководителей в организации.
Кратко охарактеризуем каждый из этапов.
Первый этап – это работа со студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.
Второй этап – это работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно – профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 – 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап – это работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
В некоторых развитых зарубежных государствах имеется интересный опыт управления служебно – профессиональным продвижением управленческих работников, который можно было бы использовать и в российских организациях.
На рис.2 изображена типовая схема служебно – профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1 – 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.
|
|
|
|
|
|
|
|
продвижения работника управления (японская модель)
После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 – 10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь «подсиживания», подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».
Список использованной литературы
1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Под. ред. А.Я.Кибанова. – М.: ПРИОР, 1998.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под ред. С.И.Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия» – Ростов н/Д: «Феникс», 2001.
6. Ресурсы Интернет.
www.ronl.ru
Система служебно-профессионального продвижения персонала
Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-13
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ БАЛТИЙСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
№ ГРУППЫ 304-ФК
Ф.И.О. СТУДЕНТА ДУРОВ ЮРИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ
ДАТА СДАЧИ СТУДЕНТОМ К.Р. __________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО КУРСУ «Управление персоналом»Тема: «Система служебно – профессионального продвижения
персонала»
Ф.И.О. ПРЕПОДАВАТЕЛЯ Алюнина О.В.
ДАТА ПРОВЕРКИ К.Р._________ ОЦЕНКА _________
Калининград
Содержание
стр.
Система служебно – профессионального
продвижения 3
Список использованной литературы 11
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО – ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ПРОДВИЖЕНИЯ
Служебно–профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.
Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.
Вообще, понятия «служебно – профессиональное продвижение» и «карьера» – это очень близкие понятия, но между ними существует определенная разница. Служебно – профессиональное продвижение – это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.
Термин «служебно – профессиональное продвижение» является наиболее привычным для России, поскольку второй термин в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени использовался мало. совпадение намеченного пути служебно – профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно – профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения:
1) продвижение специалиста;
2) продвижение руководителя.
Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:
а) продвижение функциональных руководителей;
б) продвижение линейных руководителей.
Система продвижения линейных руководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов (рис.1).
Работа со студентами старших курсов
Первый этап
Второй этап
Третий этап
Четвертый этап
Пятый этап
Рис.1. Этапы системы служебно – профессионального
продвижения линейных руководителей в организации.
Кратко охарактеризуем каждый из этапов.
Первый этап – это работа со студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.
Второй этап – это работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно – профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап – работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 – 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап – это работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических и политических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
В некоторых развитых зарубежных государствах имеется интересный опыт управления служебно – профессиональным продвижением управленческих работников, который можно было бы использовать и в российских организациях.
На рис.2 изображена типовая схема служебно – профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входят испытательный срок (1 – 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность.
Подбор, оценка, расстановка кадров
Карьера
руководителя
Карьера
специалиста
Профессионально – квалификационное продвижение
Зачисление на постоянную работу.Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в организациях – филиалах.
Стажировка у лучших руководителей.
Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложностям поручений.
Самостоятельное и организованное повышение квалификации.
Систематическая оценка.
Программа адаптации и профориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)
Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)
Поступление на работу
Рис.2. Схема служебно – профессиональногопродвижения работника управления (японская модель)
После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 – 10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчас многие руководители, опасаясь «подсиживания», подбирают себе заместителей по принципу «чем хуже, тем лучше».
Список использованной литературы
1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб.пособие/ Под. ред. А.Я.Кибанова. – М.:ПРИОР, 1998.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом. (Под ред. С.И.Самыгина). Серия «Учебники, учебные пособия» – Ростов н/Д: «Феникс», 2001.
6. Ресурсы Интернет.
samzan.ru
