Как отвечать на провокационные вопросы

Некоторые вопросы бывают неожиданными, как удар под дых. И вместо ответа в этот момент мы способны только глотать воздух и тянуть длинное «эээээ». Для политиков и предпринимателей подобные паузы могут стать критичными: оппонент думает, что вы не владеете темой или что вам нечего сказать, и теряет самое ценное в общении – доверие. Какие приемы существуют для того, чтобы ответить, отсекая последующие расспросы?

В большинстве случаев мы заранее знаем те вопросы, которые могут выбить нас из колеи. «Так и знал, что меня об этом спросят, – говорит большинство людей после встречи, – и ведь спросили, мерзавцы!»

Здесь напрашивается вопрос: а если знал, почему не подготовился? Необходимо обязательно придумывать короткие выверенные шаблоны для ответов на неудобные вопросы. И когда вас спросили – вы спокойно даете короткий, но емкий ответ. Например, часто встречается вопрос: «Почему так дорого? У конкурентов дешевле». На него лучше ответить: «А давайте посмотрим с другой стороны» – и сделать расклад по качеству материалов и квалификации сотрудников. Бывают и такие вопросы: «Где гарантия, что сделаете правильно?», «А мы слышали, что вы не справились с такой-то задачей. Как вы это объясните?». На это можно задать риторический вопрос в зал: «Где гарантия? А в нашей отрасли кто-то дает вам 100%-ные гарантии?»( этот ответ особенно хорош в IT-сфере), или: «Верно ли я понимаю, что вы хотите, чтобы мы дали гарантии там, где их не может дать ни одна компания в мире?»

Ни в коем случае нельзя оправдываться. Это всегда слабая позиция. Когда человек оправдывается, вместо того чтобы излагать свою версию событий, мы априори решаем, что он не прав. Если вам, например, говорят: «Вы не справились, провальный проект», не надо оправдываться. Надо сказать: «Любой проект – это взаимодействие заказчика и исполнителя. В некоторых проектах – к счастью, не во всех – стремительно меняются ответственные лица, под задачи которых делается весь проект. Лицо покидает компанию, и выясняется, что владелец желал совсем другого. Виноваты же во всем подрядчики. Поэтому мы изначально предпочитаем работать с лицом, принимающим решение, чтобы понимать задачи из первых уст». Или: «Согласен, с тем проектом произошло именно так, как вы описали, но… к этому ведут тендеры, на которых нас продавливают по цене до предела. В результате мы не имеем возможности привлечь к работе наших лучших специалистов, и тогда приходится признавать ошибки. В данный момент мы на берегу отказываемся от подобных условий, а тогда мы еще учились». Подобная позиция вызывает уважение.

Для остальных случаев можно использовать следующие приемы.

 «А давайте посмотрим на это с другой стороны…», «Давайте разберем эту проблему с самого начала…». Отличный прием, который позволяет уйти от острого вопроса и ответить на что-то свое. Или даже вместо ответа на острый вопрос – сделать рекламу себе и своей компании (или антирекламу конкурентам).

 Используйте формулу «да, но…». Слово «нет» конфликтное. Лучше его избегать, оно разжигает конфликты даже там, где партнер всего лишь пытается внести уточнение, но, когда собеседник слышит «нет», он уже не слушает, что вы говорите, и придумывает опровержение. Поэтому важно согласиться с оппонентом в том, в чем ваши взгляды совпадают, и перейти к тому, в чем мнения расходятся. К примеру: «Согласен, это некрасиво, но в той ситуации это было единственным выходом» или: «Да, безусловно, здесь необходимо вмешательство, но все же лучше рассмотреть другие варианты». Слова «да», «согласен» обладают амортизирующим эффектом. С вами сложнее спорить. После того как вы согласились с собеседником в малом, он готов пойти на большие уступки. В социальной психологии этот эффект называют «ноги в двери»: если человек согласился с вами в малом, больше вероятности, что скорее всего он согласится и в большом.

 Задайте вопрос. Вопрос бывает уточняющим, риторическим или возвращающим к оппоненту. Уточняющий позволяет выиграть время. Если вас, к примеру, спросили, сколько единиц техники вышло на работу, вы вправе не вспомнить в считаные секунды точный ответ. Задавая уточняющий вопрос, к примеру: «А вас какие именно интересуют?», вы выигрываете время и придумываете, что сказать.

Риторический вопрос не требует ответа и направлен в зрительный зал: «А с каких пор это стало необходимым?..» или: «Все считают, что этот очевидный вопрос требует ответа?» В этот момент происходит присоединение к зрителям. И с вашим коллективным мнением уже сложнее поспорить.

Можно ответить вопросом на вопрос: «А вы сами как считаете?», «А какие версии есть у вас?», «А какое мнение высказывает ваша целевая группа?», «А кто вам такое сказал?» – подобные вопросы перенаправляют внимание с вас, и вы можете спокойно обдумать ответ.

 Попросите повторить вопрос: «Верно ли я понимаю…» – в этот момент вы можете перефразировать вопрос так, как вам будет удобно на него отвечать.

 Ни в коем случае не углубляйтесь в вопросах в личность говорящего – это слабая позиция.

 Не встречайте вопрос насмешкой или иронией. Многие политики погорели на том, что выражали скепсис, снобизм или презрение к вопросу. Такое отношение автоматически транслируется на весь зрительный зал, начиная со спрашивающего. Уровень агрессии повышается.

 В любых переговорах помните о проксемике (положении тела в пространстве) и кинесике (мимика, жесты): они выдают нас с головой за несколько секунд. Если вы будете, используя эту методику, отвечать, сидя на краешке стула с втянутыми плечами или развалившись с высоко поднятым подбородком, вы можете спровоцировать дополнительную агрессию. Только поза, выражающая достоинство и уверенность, поможет вам красиво выйти из любого неудобного положения.

Успехов!

Автор – генеральный директор Института публичных выступлений

Новости СМИ2

Отвлекает реклама?  С подпиской 
вы не увидите её на сайте

«Почему мы должны вас нанять?» — Work.ua

Собеседование

• 71
• 54092

• Собеседование

Это, пожалуй, один из самых распространенных вопросов, которые слышат кандидаты на собеседовании.

Казалось бы, ответ на него не должен вызывать затруднений. Но на всякий случай Work.ua решил вам немного помочь.

Иногда соискатели теряются от волнения или отсутствия подготовки и вместо четких и понятных ответов выдают то, чего сами от себя не ожидали. Мы решили поделиться с вами советами, которые помогут сориентироваться и грамотно ответить на вопросы рекрутера.

1. Потому что я буду вам полезен

Расскажите на собеседовании, какую пользу вы принесете компании. Как ваш опыт, знания и навыки помогут поддерживать текущие процессы или вывести их на новый уровень. Важно показать, что получит работодатель, приняв вас к себе в компанию.

2. Потому что у меня есть потенциал

Если вашего опыта и умений не хватает, чтобы заявлять о своей незаменимости, делайте акцент на будущих возможностях. Важно: не говорите о том, что вам даст компания, как она поможет вам развиться и показать класс. Говорите о готовности вникать в процессы, учиться и быстро ориентироваться в рабочих задачах.

3. Потому что у меня есть план

Если только он у вас действительно есть 🙂 О чем это мы? О том, что вы подготовились к собеседованию, изучили достоинства и недостатки компании и точно знаете, какие улучшения можно внести. То есть у вас уже есть готовое предложение. Например, о том, как оптимизировать производство или повысить продажи и т.д.

4. Потому что я горю своей работой

Если вы профессиональны в том, что делаете, и идеально подходите под требования вакансии, покажите свою страсть к работе. Расскажите, что вы любите в своей профессии, выскажите готовность приступить к задачам прямо сейчас и заразите своим вдохновением рекрутера.

5. Потому что я лоялен к вашей компании

Если вам действительно нравится то, чем занимается компания, ее ценности и миссия, отзывы о ней, ее продукция или стратегия, прямо об этом скажите на беседе с потенциальным работодателем. Если в вас увидят «своего» человека, это наверняка добавит вам баллов.

И главное — будьте честны, не волнуйтесь, и все получится!

Читайте также

• Отвечаем на вопрос рекрутера: «Почему вы хотите работать у нас?»
• Как ответить на вопрос рекрутера: «Кем вы видите себя через 5 лет?»
• Как ответить рекрутеру на вопрос: «Расскажите о себе»

Получать новости в Telegram

Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Еще статьи

Меня повысили: 3 неудачных способа бороться с завистью коллег и 1 действенный совет

Лечу, куда хочу, или Как это — быть пилотом в Украине

Как быстро добиться успеха в новой роли

Краткая идея

Проблема

Людям, которые переходят к новым ролям — в своих организациях или в других — часто трудно добиться успеха. Опросы показывают, что от 27% до 49% из них неэффективны.

The Research

Анализ перехода сотрудников в 100 различных компаний показывает, что быстрее всего осваиваются и добиваются успеха те, кто знает, как эффективно использовать внутренние сети.

Стратегии

Эти люди следуют пяти «быстродействующим» методам: они быстро вливаются в широкую сеть; генерировать притяжение, активизируя новые связи; определить, как повысить ценность и кто может помочь им заполнить пробелы в навыках; использовать сеть для расширения своего влияния; и отдавайте приоритет отношениям, которые улучшают их опыт работы.

Обучение на испанском языке

Ler em português

Смена должности — будь то повышение по службе, переход в новую организацию или новый вызов на прежней работе — может стать огромным толчком для вашей карьеры и шансом для вас расцвести и преуспеть. Вы знаете заголовок упражнения: примените свой опыт и таланты к должности, убедитесь, что вас приняли в иерархии (включая ваших собственных подчиненных), и одержите несколько крупных побед в первые пару месяцев, чтобы продемонстрировать, на что вы способны. .

Но в современных динамичных и динамичных рабочих местах успешные переезды не так просты, как раньше, даже для самых квалифицированных и трудолюбивых людей. Слишком часто сменяющие друг друга менеджеры и сотрудники не оправдывают ожиданий своих организаций. Опросы Gartner показывают, что целых 49% людей, получивших повышение в своих компаниях, неэффективны в течение 18 месяцев после этих переездов, а McKinsey сообщает, что от 27% до 46% руководителей, перешедших на новый уровень, два года спустя считаются неудачниками или разочарованными. У них есть необходимые навыки и опыт. Они понимают цели компании. Они прошли проверку на культурное соответствие. Так почему же они быстро не преуспели в своих новых ролях?

Мы проанализировали взаимоотношения сотрудников и модели общения в более чем 100 различных компаниях и опросили 160 руководителей 20 из них. Наше исследование указывает на одно упускаемое из виду условие успешного перехода: эффективное использование внутренних сетей. Люди, которые являются наиболее продуктивными, инновационными и вовлеченными в новые роли — «быстро движущиеся» — это те, кто с самого начала устанавливает чрезвычайно широкие, взаимовыгодные, вдохновляющие связи. В частности, они быстро объединяются в широкую сеть; генерировать тягу; определить, как они добавляют ценность, где они несовершенны и кто может заполнить пробелы; создать масштаб; и формировать свои сети для максимального процветания.

В большинстве случаев отдельные менеджеры должны делать это самостоятельно. Только 43% людей, опрошенных в 2021 году Институтом корпоративной производительности (i4cp), заявили, что их организации обеспечили переход сотрудников на работу с руководством и поддержкой. Только около четверти заявили, что их работодатели поощряют переходников на раннем этапе устанавливать связи или создавать сети для устранения пробелов в навыках. Этого не должно быть. Организации и руководители групп могут помочь людям в новых ролях работать с пятью стратегиями в рамках хорошо продуманной программы.

В этой статье мы объясним, почему успешные переходы так важны как для карьеры, так и для успеха компании, опишем, как растущие потребности в совместной работе сделали сети все более важными, и дадим несколько советов по внедрению каждой из быстрых практик.

Много переходов + плохая адаптация = большие проблемы

В современных организациях переходы происходят постоянно и принимают разные формы. Менеджеры и сотрудники — в частности, миллениалы и представители поколения Z — меняют место работы гораздо чаще, чем предыдущие поколения. Опрос 14 000 потребителей в девяти странах, проведенный IBM Institute for Business Value в январе 2021 года, показал, что около 20% работников добровольно сменили работодателя в 2020 году, сославшись на желание таких вещей, как гибкость места работы и более значимая работа, и более 25 % собирались сменить место работы в 2021 году. А исследование Microsoft, в котором приняли участие более 30 000 человек в 31 стране, показало, что 40% из них рассматривают возможность ухода с работы в 2021 году9.0007

Внутренние перемещения также становятся все более распространенными. Например, исследование i4cp показывает, что 64% ​​организаций недавно подверглись или в настоящее время подвергаются той или иной форме преднамеренного изменения культуры. Чтобы поддержать такие усилия, почти половина этих компаний переместила руководителей всех уровней в другие организации или за их пределы. По данным Gartner, в любой момент времени каждый третий лидер находится в переходном состоянии.

Хотя многие компании рекламируют свои процессы адаптации, неясно, работают ли эти методы. В другом опросе i4cp только 44% респондентов заявили, что усилия их организаций по привлечению внешних сотрудников достигли желаемых результатов, а 88% заявили, что программы адаптации не предлагались сотрудникам, которых повысили или перевели на новую работу.

Джули Ананд и Дэймон Зауэр Ground Truth — Corona Landmarks исследуют вездесущность современных спутниковых технологий, фиксируя пути спутников в небе по отношению к остаткам калибровочных маркеров спутников времен холодной войны на земле. Julie Anand & Damon Sauer

Исследования Гэллапа показывают, что затраты на замену работника обычно составляют от половины до двух окладов этого человека, в зависимости от стажа работы и сложности его или ее навыков. При уровне оборота до пандемии (2017 г.) это составляет почти 1 триллион долларов в год для предприятий США. И эта картина может быть сравнительно радужной по нескольким причинам. Во-первых, опросы показывают, что по мере того, как работники ищут новые возможности и большую гибкость после Covid, добровольная текучесть кадров, вероятно, будет расти. Во-вторых, расчеты Гэллапа не учитывают вполне реальный сетевой эффект увольнений. Например, компания предполагает, что гипотетическая организация из 100 человек со средней зарплатой в 50 000 долларов может столкнуться с затратами на замену персонала в размере от 660 000 до 2,6 миллиона долларов в год. Но в Connected Commons — намеренной сети, призванной помочь отдельным людям и организациям процветать — мы обнаружили, что последствия неудачных переходов выходят за рамки приобретения и компенсации, потому что, когда люди не работают и уходят, это снижает производительность их коллег. Наше исследование показывает, что в среднем на большинство сотрудников полагаются от 5 до 12 коллег. Допустим, кто-то увольняется, и это затрагивает пятерых товарищей по команде, производительность каждого из которых снижается на 5% в течение шести месяцев (три месяца, чтобы найти замену, и три месяца, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела). Эта консервативная оценка добавляет еще 845 000 долларов за неэффективность сети. (Бесплатный калькулятор доступен по адресу network-toolkit.com/connectedtalent.)

Даже переходники, которые не терпят неудачу настолько сильно, что вынуждены уйти, создают негативные, часто невидимые волновые эффекты. По данным Gartner, непосредственные подчиненные проблемного лидера в переходном периоде работают в среднем на 15 % хуже, чем люди, подчиняющиеся высокоэффективному менеджеру, и на 20 % чаще покидают организацию или теряют интерес к ней. Производительность коллег тоже страдает, если их работа зависит от переходного сотрудника.

Гиперсовместная среда

То, что происходит в повседневной работе, не менее важно, чем частота и влияние переходов. Все больше и больше компаний определяют сотрудничество между дисциплинами и подразделениями как способ достижения новой бизнес-цели — еще большей гибкости.

В опросе Gartner 2017 года 67 % организаций указали, что они используют бизнес-модели совместной работы, чтобы сосредоточиться на цифровой трансформации, и поставили совместную работу на второе место по важности навыков рабочей силы после инноваций. Другое исследование Gartner показывает, что взаимозависимость работы очень высока. В одном исследовании 82% организаций сообщили, что их сотрудники должны тесно сотрудничать с коллегами для достижения своих целей. В другом случае 50% сотрудников заявили, что в предыдущие три года они испытывали большую потребность в координации и сотрудничестве для выполнения своей работы. (Только 16% сказали, что таких требований стало меньше.)

Наше собственное (до пандемии) исследование показало, что сотрудничество даже в самых транзакционных ролях заметно возросло: большинство лидеров и работников умственного труда тратят 85% или более своего времени на совместную деятельность — на телефон, электронную почту и в встречи. Для многих видов работ эта цифра с тех пор увеличилась на пять-восемь часов в неделю в результате удаленной работы, с совместной работой раньше утром и позже вечером, поскольку сотрудники изо всех сил стараются идти в ногу с технологиями и постоянно выполнять ожидания.

Эта среда изменила представление компаний о том, что самое ценное в вкладе их сотрудников. Gartner сообщает, что в настоящее время компании рассматривают «производительность сети» — эффективность в повышении эффективности других и извлечении выгоды из производительности других для улучшения своей собственной — столь же важно, как способность решать задачи индивидуально. Десять лет назад первое считалось на треть менее важным, чем второе. И все же только 20% компаний, опрошенных i4cp, указали, что помощь новым сотрудникам в создании критически важных организационных сетей является целью их процесса адаптации. Это нужно изменить.

Стратегии быстрого перемещения

В ходе нашего коллективного изучения и анализа сетей, сотрудничества и переходов в организациях мы заметили, что от 10% до 15% первопроходцев наладили связи за четверть или треть обычного времени, даже если они начинали с небольшим количеством контактов или вообще без них, и пожинали плоды: быстрая производительность, инновации, более активное участие и меньший риск ухода. Эти быстрые движения показали, что люди, совершающие переходы сегодня, не могут позволить себе роскошь позволять своим сетевым соединениям формироваться по счастливой случайности. Чтобы добиться успеха, вы (и те, кто вас поддерживает) должны быть преднамеренными. Вот как.

Быстро проникнуть в широкую сеть.

Быстрые люди действуют как можно быстрее, чтобы обнаружить неформальную организационную структуру ключевых лидеров общественного мнения, способных и желающих помочь им добиться цели.

Рассмотрим менеджера, которого мы назовем Холли, которая взяла на себя задачу улучшить планирование рабочей силы в своей международной фирме, предоставляющей профессиональные услуги. Это не было формальным повышением, но это был важный переход. Она увидела, что ей нужно поговорить с полезными и увлеченными экспертами, которые давно обдумывали эту тему и не боялись предлагать необычные идеи. В течение шести недель она встретилась с десятками людей из разных групп, чтобы понять бизнес-среду, то, как работают группы, и наиболее насущные проблемы каждого человека. Важно отметить, что каждый разговор она заканчивала тем, что спрашивала имена других людей, с которыми ей следует встретиться или поработать.

Люди, совершающие переходы сегодня, не могут позволить себе роскошь создавать свои сетевые подключения по счастливой случайности.

Например, собрав сотрудников отдела кадров для обсуждения текущих процессов, она попросила каждого из них назвать одного-двух человек в бизнес-подразделениях, у которых были хорошие связи, к которым часто обращались за помощью или которые, по-видимому, оказывали реальную помощь. влияние на встречах. Затем она встретилась с каждым из этих людей, чтобы узнать их мнение о потребностях в рабочей силе. Она быстро начала создавать широкую сеть, охватывающую ее группу, более крупную службу управления персоналом и людей из других бизнес-подразделений, корпоративных функций, уровней и мест, которые могли оказать непропорционально положительное или отрицательное влияние на ее успех в реализации. Она намеревалась обеспечить, чтобы их влияние было неизменно положительным.

Холли понимала, что успех ее перехода зависит от создания связей и доброй воли не только с ключевыми заинтересованными сторонами и покупателями или клиентами, официальными руководителями организации, ее собственной командой и непосредственными подчиненными, но и с людьми, которые не всегда могут рассматриваться как важные, например, заместителей формальных лидеров, , которые могут помочь переходным лицам узнать о целях, мотивах, интересах, графиках и рабочей нагрузке лидеров, чтобы стало легче максимально эффективно использовать их время; коллег на функциональных и вспомогательных должностях, , которые могут облегчить работу переходника; и 90 038 коллег, 90 039 из которых могут быть резонаторами и источниками информации о возможностях и мнениях других.

Создать пул.

Джон Хейгел III, Джон Сили Браун и Лэнг Дэвисон рассмотрели «силу притяжения» в одноименной книге 2010 года, описывая, как люди, которые привлекают единомышленников и «формируют интуицию», приносят пользу себе и своим организациям. Как только вы заявите о себе, как это сделала Холли, вы хотите, чтобы люди приходили к вам, давали советы, предлагали новые идеи и привлекали вас к новым проектам и вашей следующей роли.

Мы отметили, что, расширяя свою сеть контактов, Холли сосредоточилась на том, чтобы задавать вопросы и слушать, чтобы лучше понять мысли, потребности и цели других. Она также старалась строить настоящие отношения, проявляя любопытство к профессиональным и личным интересам других и ища точки соприкосновения. И она заставляла людей чувствовать себя хорошо, давая понять, что признает их статус, ценность и вклад, и показывая, что она заботится о том, что она может сделать для них, так же, как и о том, что они могут сделать для нее.

Холли и другие быстрые люди тоже понимают ценность скромности. При переходе и знакомстве с новыми людьми у многих из нас возникает искушение перепродать себя — описать свои навыки и опыт и сразу же объяснить, как мы добавим ценность. Но прислушайтесь к поговорке: «Покажи, а не рассказывай».

Возьмем Мередит, руководителя, которая часто меняет свою компанию по производству промышленной упаковки, потому что она нужна другим, а не потому, что она просит о переводе или продвижении по службе. Она сказала нам, что, прежде чем рассказать о каком-либо опыте или поделиться тем, как ее опыт может быть полезен, она спрашивает себя, поможет ли это человеку, с которым она разговаривает, или просто представит себя в лучшем свете. Если последнее, она держит это при себе.

Быстрые люди получают четкое представление о своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, где они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки заполняют пробелы.

Успешные переходники также адаптируют свои подходы и идеи к новым участникам своих сетей. Например, в одной новой роли Мередит увидела, что ее коллеги гораздо более ориентированы на консенсус, чем она. Поэтому, когда она захотела продвинуться вперед по плану закупки картона из Бразилии, который включал взвешивание стоимости, качества и проблем с устойчивостью, она усердно работала над тем, чтобы привлечь всех, а не принимать одностороннее решение или соглашаться на большинство голосов.

Конечно, самый быстрый способ создать притяжение — это взаимные победы, которые приносят пользу новым контактам так же, как и вам. Одним из людей, с которым связалась Мередит, был сотрудник компании по устойчивому развитию, который сначала выступал против ее идеи из-за безудержной фальсификации сертификации Forest Stewardship Council в Бразилии. Признавая эту реальность, Мередит утверждал, что недавно разработанное жиронепроницаемое покрытие на бразильском картоне устранит необходимость в пластиковых вкладышах для пищевых продуктов. SDO увидело в этом большую победу для него, поэтому он изменил свою позицию и поддержал ее план. Впечатленный ее знаниями и гибкостью, он стал ее другом и советником, часто обращаясь к ней с вопросами, информацией и идеями для новых инициатив.

Многие советы по переходу сосредоточены на том, как люди должны представлять свои собственные истории и определять себя в глазах других. Мы обнаружили, что быстрые люди делают это по-другому: они взаимодействуют с коллегами, чтобы вместе создать совместный рассказ об успехе.

Определите, как вы повышаете ценность, в чем вы ошибаетесь и кто может заполнить пробелы.

Независимо от того, является ли ваш основной вклад знанием ключевой технологии, вашей способностью вдохновлять людей или другими навыками и нематериальными активами, вы можете использовать традиционные связи, такие как начальство, непосредственные подчиненные и внутренние клиенты, чтобы помочь вам точно определить, что другие ожидают, что вы принесете к столу. Один топ-менеджер, с которым мы беседовали, чувствовала себя совершенно не в своей тарелке на новой должности топ-менеджера, которая включала встречи по весьма техническим вопросам. «Я понятия не имела, что сказать», — сказала она нам. «Я не думал, что когда-нибудь смогу говорить в таких терминах». Но генеральный директор успокоил ее. Она вспоминает его слова: «Причиной, по которой я выбрал вас на эту роль, была ваша способность набирать обороты и сообщать об успехе. Тебе не обязательно знать все это».

Он также отметил, что ей придется полагаться на помощь своей сети. Переходы неизменно создают подобные пробелы в навыках. Большинство из нас либо не замечают их, либо пытаются блефовать. Но те, кто быстро движется, получают ясность в отношении своей добавленной стоимости, а затем работают над улучшением в тех областях, где они слабы, или находят людей, чьи знания и навыки заполняют пробелы — что часто является более быстрым и эффективным способом набрать скорость.

Джули Ананд и Деймон Зауэр

Рассмотрим Гэри, менеджера промышленной фирмы, которого повысили до руководящей должности за его знание определенной линейки продуктов. Он был ветераном организации с 20-летним стажем и оставался в своей области знаний, но вскоре понял, что не в курсе некоторых терминов, используемых в его подразделении. Вместо того чтобы притвориться, что понял, он составил список из 33 терминов, которые слышал, но не знал, и попросил помощи у своей команды. В частности, одна фраза: «Но это А и К?» что означало «Но разве это круто и круто [круто]?» — открыло ему глаза на новый способ мышления о производственной линии. Это было сказано наполовину в шутку, но отражало вполне реальную озабоченность по поводу способности компании сделать свои заводы более привлекательными для молодых рабочих.

Создать шкалу.

Быстрые люди могут не только быстро интегрироваться в свои новые роли, но и добиваться больших успехов, используя силу тех, кого они знают. Они используют свои сети как для идей , так и для реализации , то есть они обращаются за помощью к новаторам по всей организации, которые могут предложить новые решения насущных проблем, и к влиятельным лицам, которые могут помочь реализовать, распространить и продать эти идеи.

Врач, которого мы назовем Кальвин, руководивший группой паллиативной помощи в клинической больнице, иллюстрирует, как идеи в сети переходного периода могут помочь достичь масштаба. Когда его больница была интегрирована в более крупную систему здравоохранения, которая плохо разбиралась в его области — дисциплина оказания помощи, а не агрессивное лечение тяжелобольных пациентов, — Кальвин опасался, что его группа может быть распущена, поэтому он начал работать над расширением своей сети. во вновь объединенной организации. Один контакт тянулся за другим, и вскоре он связался с врачами таких специальностей, как онкология и гериатрия, которых заинтриговала его работа, и с людьми из отдела коммуникаций системы здравоохранения. Эти разговоры породили идею: он мог бы использовать внутренние публикации, выступления, интервью в средствах массовой информации и другие инструменты PR, чтобы помочь большему количеству коллег понять паллиативную помощь. Поскольку он взращивал свои новые отношения обдуманно, создавая притяжение, как это делали Холли и Мередит, эти новые подкованные в общении контакты также помогли ему в реализации. Они с энтузиазмом взялись за его дело, посвящая свое время и талант написанию пресс-релизов, редактированию сообщений в его блогах, подготовке интервью для средств массовой информации и обучению его публичным выступлениям.

Лидерство

Качества самых эффективных лидеров постоянно меняются. Читайте наши последние.

Кальвин и другие быстро развивающиеся люди, которых мы изучали, стараются установить связь с четырьмя типами влиятельных лиц для достижения масштаба: центральных соединителей, , у которых есть большие неформальные сети, которые помогают им социализировать идеи и заручиться поддержкой определенных групп; гаечных ключей, , которые имеют связи между группами и географическими регионами и могут преодолевать разрозненные территории; активизаторы, , которые создают страсть и энтузиазм в своих взаимодействиях, тем самым усиливая идеи и вовлекая более широкую организацию; и противников — тех противников и скептиков, чью точку зрения необходимо учитывать на ранней стадии, как для улучшения идеи, так и, в идеале, для того, чтобы привлечь их на свою сторону.

Работая через свою сеть, Кэлвин не только спас свою команду, но и сделал ее членов постоянными консультантами для врачей во всей больничной системе.

Формируйте сеть, чтобы максимизировать личное и профессиональное благополучие.

Несмотря на стресс, связанный с принятием новой роли, и все связи, которые они делают, быстрые люди также умудряются уделять первостепенное внимание своему физическому и психическому здоровью. Они не позволяют широте своих сетей подрывать качество их отношений или перегружать их слишком большим количеством требований к сотрудничеству. Они находят людей, которые понимают, заряжают энергией, приспосабливаются и создают для них взаимные победы, как и для других. Они полагаются на людей, которые могут восполнить пробелы в их навыках и освободить их для более ценной, значимой и масштабируемой работы.

Тщательно созданная поддерживающая сеть защищает их от некоторых трудностей, связанных с новой ролью. Как объясняет Джером, эксперт по маркетингу и аналитике потребительских товаров, которому поручена новая инициатива: «Если я застряну на чем-то одном, у меня будет шесть или семь человек, с которыми я могу поговорить… Если проблема более интеллектуальная, более стратегическая, есть и другие люди, к которым я обращаюсь». Другой переходник сказал нам, что, поскольку он создал более широкий круг людей, «которые знают меня, с которыми я поделился своей историей… почти как консультативный совет», он знает, что «всегда можно взять трубку и поговорить с кем-нибудь. ”

Некоторые из ваших новых знакомых должны быть образцами для подражания — людьми, которые укажут вам путь к лучшему балансу между работой и личной жизнью. Инженер и руководитель проекта, которого мы назовем Барри, рассказал нам, что его усилия по установлению контактов в новой роли привели его к людям, чье успешное управление карьерой и семьей дало ему уверенность в том, что он переосмыслил свои собственные модели поведения. «Когда я вижу их, это дает мне четкое понимание, что я тоже могу получить это, если приму меры, чтобы это произошло», — сказал он. Теперь он уходит с работы пораньше, чтобы избежать пробок на работу, не выходит на связь по выходным и работает в совете местной чартерной школы.

. . .

Если организации хотят, чтобы у каждого, кто переходит на новый уровень, был разумный шанс стать быстрым, лидеры должны развивать мышление, ориентированное на сети, — понимание первостепенной важности связей в сегодняшней высокомобильной рабочей силе и того, как они на самом деле функционируют. Многие компании на словах поддерживают создание сетей для новых сотрудников и продвигаемых по службе сотрудников. Но затем они просто предоставляют часы общения, призывают к участию во внешних ассоциациях или предполагают, что чем больше ваша сеть, тем лучше. Не так. Некоторые из самых эффективных и быстро двигающихся людей стараются более целенаправленно взаимодействовать с небольшими подгруппами суперполезных людей.

Организации могут дополнительно помочь переходным, тщательно устанавливая нормы обмена опытом на собраниях, объединяя новичков с ветеранами и продолжая программы адаптации в течение первого года. Они могут разработать обучение лидерству, которое намеренно устраняет разрозненность, проводить «аудит связей», чтобы помочь сотрудникам создавать свои сети, и отмечать неэффективные сетевые практики. И они могут использовать коучей и наставников для распространения передового опыта.

Создание сети для перехода не обязательно должно быть упражнением «сделай сам». Работодатели могут первыми показать людям, как быстро наладить связи, которые помогут им процветать.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за ноябрь–декабрь 2021 года.

Как ответить Почему мы должны вас нанять? [10 ответов]

«Почему мы должны нанять именно вас?» по-прежнему остается одним из самых распространенных, но в то же время сложных вопросов на собеседовании в 2023 году.

Что делает этот вопрос таким сложным, так это то, что это очень открытый вопрос, на который можно ответить разными способами.

Вы можете, например, просмотреть свое резюме и объяснить, почему благодаря вашему опыту работы вы идеально подходите на эту должность.

В качестве альтернативы вы можете рассказать о том, что вы обладаете определенными навыками, которые выделяют вас среди других кандидатов.

В этой статье мы научим вас 10 различным ответам на этот сложный вопрос на собеседовании!

Читайте дальше, чтобы узнать:

• Почему интервьюеры спрашивают: «Почему мы должны вас нанять?»
• Как ответить на вопрос «Почему мы должны вас нанять?»
• 10+ Почему мы должны вас нанять Примеры ответов

Давайте углубимся.

Почему интервьюеры спрашивают: «Почему мы должны вас нанять?»

Когда интервьюер спрашивает: «, почему мы должны вас нанять? », они хотят точно измерить, насколько вы квалифицированы для работы и что делает вас подходящим для компании.

По сути, они просят вас сделать короткую презентацию и представить себя как профессионала.

Таким образом, ваш ответ может быть сосредоточен на нескольких различных компонентах: 

• Ваш опыт работы и достижения. Вы можете рассказать о конкретных достижениях на предыдущей релевантной должности и показать интервьюеру, как вы можете добиться для них аналогичных результатов.
• Ваши навыки и квалификация. Если вы сможете доказать, что обладаете всеми навыками, которые компания ожидает от кандидата, вы эффективно ответите на вопрос.
• Ваша страсть и мотивация. Вы можете подчеркнуть, насколько хорошо вы подходите для компании и насколько вам нравится работать в своей области или отрасли. Когда дело доходит до выбора между двумя кандидатами с похожими навыками и опытом работы, работодатель всегда выберет того, кто более мотивирован, общителен и способен вписаться в корпоративную культуру. Таким образом, разговор о ваших увлечениях и мотивах может занять много времени!

Теперь, когда мы объяснили , почему интервьюеры задают этот вопрос, давайте поговорим о том, что важно: как вы можете ответить на него наилучшим образом!

Хотите более полное руководство по вопросам собеседования? Прочтите нашу статью о 35 самых распространенных вопросов на собеседовании (и как на них отвечать)!

Профессиональный совет

Интервьюеры могут сформулировать « почему мы должны вас нанять? ” вопрос интервью несколькими способами, например:

• Почему вы лучший кандидат на эту работу?
• Что делает вас хорошим кандидатом на эту должность?
• Почему вы подходите на эту должность?
• Почему мы должны нанять именно вас, а не других кандидатов?
• Как вы думаете, почему эта должность вам подходит?
• Можете ли вы описать, почему вы идеальный кандидат на эту должность?
• Почему мы должны нанять вас на эту должность?

Итак, если вы услышите любой из этих вопросов в интервью, будьте уверены, что они в основном задают один и тот же вопрос!

Как ответить на вопрос «Почему мы должны вас нанять?»

Теперь, когда мы рассмотрели основы, давайте поговорим о советах!

Есть 5 основных способов правильно ответить на этот вопрос на собеседовании, начиная с: 

#1.

Продемонстрируйте свои навыки и опыт

Первое, что вы должны сделать, отвечая на вопрос «Почему мы должны вас нанять?» заключается в том, чтобы подчеркнуть любые навыки и профессиональный опыт, которые имеют отношение к должности, на которую вы претендуете.

Чтобы ваш ответ был еще более верным, обязательно подкрепляйте все, что вы говорите, примерами, опытом и достижениями.

Хороший ответ

• Потому что я очень хорош в рекламе с оплатой за клик! На моей последней работе мне удалось повысить окупаемость затрат на рекламу на 12 % в течение 3 месяцев с момента перехода на новый аккаунт.

Неверный ответ

• Я действительно хорош в рекламе. Поверь мне, я потрясающая.

Видите разницу?

Другой аспект правильного ответа на этот вопрос заключается в том, чтобы убедиться, что навыки/опыт, о которых вы говорите, имеют отношение к работе .

Подать заявку на работу бухгалтером? Тогда вы должны говорить о том, как хорошо вы умеете считать и оставаться организованным, и , а не о ваших удивительных навыках продаж.

№2. Подчеркните свою способность влиться в команду и работать в ней.

Навыки работы в команде и способность к адаптации пригодятся практически на любой должности.

Независимо от вашей профессии, вам, скорее всего, придется работать вместе с другими и адаптироваться к разным людям и ситуациям, так что это два навыка, которые нужны работодателям всегда в поиске .

Даже если вы писатель (преимущественно одиночная профессия), вам все равно придется работать с вашим издателем, командой редакторов и дизайнерами книг, чтобы создать хорошую книгу.

Таким образом, убедить интервьюера в том, что вы можете приспособиться к рабочей среде, вашим коллегам и даже вашему начальству, является важной частью ответа на вопрос « почему мы должны вас нанять? ».

Например: 

Правильный пример:

• Я отлично работаю в команде, и я действительно чувствую, что это один из навыков, который действительно отличает меня от других менеджеров проектов. Какой бы командой я ни руководил, в конечном итоге я быстро завожу друзей. Я также очень эффективен в том, чтобы заставить своих товарищей по команде быть в их лучшей игре, не подталкивая их или не слишком управляя микроконтролем.

#3. Объясните, как вы можете помочь компании сделать больше

В конце концов, цель каждой работы — помочь организации достичь определенной цели.

Например, если вы претендуете на работу в сфере маркетинга, вашей целью может быть привлечение потенциальных клиентов. Если вы работаете в службе поддержки клиентов, это должно обеспечивать отличный сервис для клиентов компании.

Таким образом, один из способов ответить на вопрос «почему мы должны вас нанять?» заключается в том, чтобы объяснить, как именно вы можете помочь компании достичь такой цели, используя свой опыт и навыки.

Допустим, вы претендуете на должность организатора мероприятий в небольшой компании. Прочитав описание вакансии, вы понимаете, что они ищут кого-то, кто будет организовывать мероприятия в их районе и продвигать там имя компании.

Теперь у вас есть четкое представление о том, что является целью компании №1 при найме вас! Они хотят найти кого-то, кто может успешно организовывать мероприятия, продвигать указанные мероприятия и повышать узнаваемость бренда компании.

Теперь при ответе «почему мы должны вас нанять» вы можете объяснить, как именно вы сможете выполнить цели компании.

Например:

Правильный пример

• Потому что у меня большой опыт использования организации мероприятий для продвижения небольших стартапов, таких как ваша компания! В своей последней роли я провел мозговой штурм с генеральным директором и предложил более 30 различных идей для мероприятий, из которых мы реализовали около 10. Большинство мероприятий оказались достаточно успешными, в каждом из которых участвовало в среднем более 50 человек. .

#4. Выражайте самоотверженность и энтузиазм 

Энтузиазм является важным компонентом успеха на рабочем месте.

По данным Министерства труда США, когда сотрудники смотрят на потенциальных кандидатов, помимо навыков, опыта и обучения, они ищут тех, кто демонстрирует энтузиазм.

Согласно этому исследованию, некоторые работодатели предпочли бы обучать полных энтузиазма, но неопытных работников, чем квалифицированных, но негативно настроенных.

Итак, отвечая на этот вопрос на собеседовании, обязательно продемонстрируйте преданность делу и энтузиазм в отношении компании или должности.

Например:

Правильный пример:

• Я знаю, что у меня не самый большой опыт работы, но недостаток опыта я компенсирую энтузиазмом и преданностью делу. Сколько себя помню, я увлекаюсь видеоиграми и всегда хотел заняться дизайном пользовательского интерфейса! Кроме моего B.A. в области компьютерных наук, я также потратил большую часть прошлого года на практику. Я даже создал 3 макета пользовательского интерфейса для некоторых из моих любимых игр. Я считаю, что при правильном наставничестве я могу применить навыки программирования, которые я приобрел во время учебы и стажировок, для выполнения должностных обязанностей и многого другого.

#5.

Будьте честны

Этот совет применим практически ко всем распространенным вопросам на собеседовании, от «расскажите нам больше о себе» до «каковы ваши сильные и слабые стороны?» и все остальное, что интервьюер может бросить вам.

В конце концов, вы не хотите продавать себя кем-то, кем вы не являетесь.

Если вы солжете о своем опыте, квалификации или навыках, вы можете получить работу, но этот опыт будет очень неприятным как для вас, так и для работодателя.

Прежде чем мы углубимся в некоторые практические примеры всего, что мы рассмотрели до сих пор, не стесняйтесь добавить в закладки любое из следующих руководств, чтобы вывести свои навыки прохождения собеседования на новый уровень: 

• Слова, чтобы описать себя
• Почему ты хочешь работать здесь?
• Каковы ваши карьерные цели?
• Кем ты видишь себя через пять лет?
• В чем твоя самая сильная сторона?
• Ваша самая большая слабость?
• Какое ваше самое большое достижение?

10+ Почему мы должны нанять вас Примеры ответов 

Время применить то, что мы узнали, на практике!

Ниже мы рассмотрим 10 отличных примеров ответов на вопрос «Почему мы должны вас нанять?» вопрос, который может помочь вам успешно структурировать свой вопрос:  

1) Ответ операционного директора

Ответ операционного директора на вопрос «Почему мы должны вас нанять»

• Из того, что я понимаю, исходя из того, что я читал о компании и что мы обсуждали, поэтому далеко, вы ищете операционного менеджера, который будет контролировать операционную деятельность на всех уровнях организации, чтобы обеспечить более высокую эффективность и производительность сотрудников. Ну, я считаю, что у меня есть необходимые навыки, чтобы сделать это для вас. Чтобы привести вам пример, в моей предыдущей роли регионального операционного менеджера я руководил более чем 100 сотрудниками, обеспечивая согласованность политик, процедур и сортировок на закрепленной территории.

Почему это работает: Это показывает, что вы изучили компанию, дает конкретный пример того, как вы обладаете навыками, которые ищет компания, и подчеркивает, что вы осведомлены о потребностях компании.

2) Ответ в области цифрового маркетинга

Ответ в области цифрового маркетинга на вопрос «Почему мы должны вас нанять»

• Я уверен, что обладаю необходимыми навыками общения и маркетинга соответственно, чтобы помочь вам развивать свой бизнес и сделать вашу компанию стабильной вне конкуренции. Я помог своей предыдущей компании увеличить активность в социальных сетях на 24 %, внедрив новую контент-стратегию. Я уверен, что смогу привнести тот же новаторский и предпринимательский дух в вашу компанию.

Почему это работает: Он подчеркивает ваши измеримые достижения, показывает, что вы исследовали компанию, и дает понять, что вы с энтузиазмом относитесь к работе именно с ними.

3) Технический ответ

Технический ответ на вопрос, почему мы должны вас нанять

• Я считаю, что мой опыт работы с технологиями, особенно в области веб-дизайна, делает меня лучшим кандидатом на эту должность. На моей предыдущей работе я отвечал за поддержку и обновление веб-сайта нашей компании. Это требовало обновления профилей сотрудников и постоянного размещения информации о предстоящих событиях. Мне действительно нравилось то, чем я занимаюсь, что и побудило меня подать заявку на эту вакансию. Я хотел бы применить навыки кодирования и дизайна, которые я получил там, в этой новой и более сложной роли.

Почему это работает: Это указывает на уверенность в себе и страсть к работе, подчеркивает, что у них есть все необходимые навыки для этой должности, и разъясняет, что дает им преимущество перед другими кандидатами на конкретных примерах.

4) Ответ менеджера по продажам

Ответ менеджера по продажам на вопрос «Почему мы должны вас нанять»

• Ранее вы объясняли, что лидерские качества являются бонусом для этой должности. Ну, за мой 10-летний опыт работы менеджером по продажам я эффективно руководил командами из более чем 20 человек. Я развил навыки мотивации, которые помогли многим командам, которыми я лично руководил, постоянно достигать и перевыполнять цели по продажам. В дополнение ко всем моим другим качествам, я также привнесу в эту должность упомянутые лидерские качества.

Почему это работает: Указывает на то, что кандидат обладает некоторыми «бонусными» навыками, которых может не быть у других кандидатов, демонстрирует уверенность и надежность и подчеркивает свой обширный опыт работы в этой области.

5) Ответ без опыта

Ответ без опыта Почему мы должны вас нанять

• В объявлении о вакансии указано, что вы ищете человека, обладающего терпением и превосходными коммуникативными навыками. Работая волонтером и занимая должность Специальной Олимпиады, я научился быть терпеливым со спортсменами и участниками Специальной Олимпиады нашего штата. Помощь в координации мероприятия также помогла мне улучшить общение и организационные навыки , которые необходимы при выполнении описанных вами обязанностей, необходимы для этой роли.

Почему это работает: Этот ответ от кандидата, не имеющего опыта работы в отрасли, использует преимущества навыков, которые он приобрел, работая волонтером, чтобы показать, что у него есть все необходимое для выполнения работы.

6) Ответ менеджера по маркетингу

Ответ менеджера по маркетингу Почему мы должны вас нанять

• Я думаю, что мой обширный опыт в этой области является основной причиной, по которой я идеально подхожу для этой роли! Я занимал точно такую ​​же должность в другой, немного меньшей организации более восьми лет, где я успешно руководил командой из двенадцати сотрудников в нашем отделе маркетинга. За первые 2 года работы в компании я полностью пересмотрел нашу маркетинговую стратегию, сделав больший упор на контекстную рекламу. Это в конечном итоге окупилось, что привело к увеличению выручки компании более чем на 52% в ближайшие годы.

Почему это работает: Он показывает честность и надежность, подчеркивает многолетний профессиональный опыт через поддающиеся количественной оценке достижения, а также передает энтузиазм и уверенность в себе для решения более сложных задач.

7) Ответ выпускника колледжа

Ответ выпускника колледжа на вопрос «Почему мы должны вас нанять»

• Как недавний выпускник колледжа, я знаю, что мне не хватает профессионального опыта. Тем не менее, я использовал свое время в университете, чтобы развить многие навыки, необходимые для этой работы. Например, пройдя стажировку в четырех разных организациях и управляя полной нагрузкой по курсу, а также работая в приемной комиссии университета, я научился работать в режиме многозадачности и расставлять приоритеты в обязанностях. Насколько я понимаю, в вашей динамично развивающейся организации способность эффективно расставлять приоритеты задач и работать с самодисциплиной являются важными составляющими успеха.

Почему это работает: Этот кандидат начального уровня честно говорит о том, что у него нет опыта, и сосредотачивается на том, что он может принести на стол с точки зрения навыков межличностного общения благодаря некоторым реальным достижениям. Более того, их ответ показывает энтузиазм и готовность учиться.

8) Ответ руководителя проекта

Ответ руководителя проекта на вопрос «Почему мы должны вас нанять»

• Во-первых, у меня есть все навыки и опыт, указанные в описании вакансии, и я уверен, что смогу оказать немедленное влияние на вашу компания. К успеху меня ведет не только мой опыт руководства успешными проектами для компаний из списка Fortune 500, но и моя страсть к отрасли. Если меня выберут на эту роль, я продолжу качественно выполнять работу для дальнейшего успеха вашей организации.

Почему это работает: Демонстрирует целеустремленность, уверенность, профессионализм, опыт работы и страсть к отрасли.

9) Ответ на вопрос о смене карьеры

Ответ на вопрос о смене карьеры на вопрос «Почему мы должны вас нанять»

• Обладая более чем 15-летним опытом работы в качестве лидера в мире агентств, я уверен, что смогу применить свои творческие и стратегические маркетинговые навыки на стороне клиента с Ваша компания. Хотя у меня нет прямого опыта работы в корпоративной среде, я добился результатов, превосходящих ожидания моих клиентов в агентстве, где я был ключевым заинтересованным лицом более 20 лет.

Почему это работает: Этот способ изменить профессию эффективно подчеркивает их передаваемые навыки и объясняет, как они могут использовать их для удовлетворения потребностей новой компании, в которой они успешно применяются.

10) Медицинский помощник Ответ

• Я считаю, что мое резюме и сопроводительное письмо содержат достаточно информации о моем профессиональном опыте в качестве фельдшера . Итак, я хотел бы отметить, насколько я увлечен своей профессией и насколько я думаю, что это важно для любого успешного сотрудника в области медицины. Помощь людям и спасение жизней всегда считались призванием моей жизни, и это позволяет мне делать свою работу самоотверженно и терпеливо. В целом, я думаю, что моя страсть в сочетании с моим опытом и желанием присоединиться к вашей команде, чтобы обеспечить наилучшее медицинское обслуживание пациентов, делают меня идеальным кандидатом на работу.

Почему это работает: Этот кандидат правильно описывает все квалификации и навыки, которые он упомянул в своем резюме и сопроводительном письме, и решает сосредоточиться на своей страсти, отраслевых знаниях и энтузиазме, чтобы выделиться среди других кандидатов.

Как НЕ отвечать Почему мы должны вас нанять

Теперь, когда мы рассмотрели все НО, как ответить на вопрос «почему мы должны вас нанять?», давайте рассмотрим некоторые из наиболее важных НЕТ .

Избегайте использования любых из следующих тем в качестве ответа, и вы будете в чистоте: 

• Деньги. Да, зарплата — это мотивация каждого вставать и идти на работу каждое утро. Однако «потому что мне нужно платить, чтобы покупать вещи и существовать» — это , а не , практичный ответ на «почему мы должны вас нанять?» . Компании ищут работников, мотивированных не только деньгами, поэтому просто не упоминайте эту тему вообще.
• Привилегии. Как и в случае с зарплатой, заявление о том, что вы получаете ее из-за привилегий, связанных с должностью, не является веской причиной, по которой компания должна нанять именно вас, а не других кандидатов.
• Общие интересы. Под общим интересом мы подразумеваем универсальность. Расплывчатое объяснение того, почему вы пришли в эту отрасль (например, «Мои родители выбрали для меня эту специальность, и я просто согласился с ней, так что теперь я ищу работу в этой области» ) не поможет вам. далеко — вам нужно показать интервьюеру, что вами движет и мотивирует, чтобы действительно произвести впечатление.
• Отчаяние. «Потому что мне это очень нужно» никогда не будет хорошим ответом. Хотя интервьюеру может быть жаль вас, он не возьмет вас на работу только из-за этого.

Ваш ответ будет более эффективным, если он будет звучать естественно, чем если вы выучите его наизусть. Таким образом, мы рекомендуем вам практиковать свою презентацию на основе всего, что вы узнали из этой статьи, вместо того, чтобы запоминать ее.

Не говоря уже о том, что если интервьюер намекает на конкретный навык, который очень важен для работы во время собеседования, возможность включить его в свой ответ на месте определенно пойдет вам на пользу.

Хотите избежать других распространенных ошибок на собеседовании? Ознакомьтесь с этим руководством!

7+ Другие ресурсы для соискателей 

Чтобы попасть на собеседование, вам сначала нужно произвести впечатление своим резюме И сопроводительным письмом.

К счастью, у нас есть масса полезных ресурсов, которые научат вас тому и другому!

1. Руководство по профессиональному сетевому взаимодействию. Изучение того, как профессионально общаться в сети, может помочь вам найти идеальную работу намного быстрее, чем подавать заявки на работу в Интернете.
2. Как составить резюме в 2023 году. Это руководство научит вас, как составить впечатляющее резюме, которое поможет вам выделиться среди конкурентов.
3. Бесплатные шаблоны резюме. Эти проверенные и проверенные шаблоны резюме сэкономят вам время и усилия, необходимые для составления резюме с нуля.
4. Советы по сопроводительному письму. Следуйте этим 21 совету, чтобы сделать сопроводительное письмо идеальным.
5. Что надеть на собеседование. Первые впечатления имеют значение. Это руководство покажет вам, как именно произвести правильное первое впечатление на собеседовании при приеме на работу.
6. Ситуационное интервью Вопросы и ответы. Узнайте, как ответить на эти распространенные, но иногда каверзные вопросы для интервью, и вдохновитесь нашими примерами ответов.
   

   This entry was posted in Популярное