Что такое фреймворки и зачем они нужны?

Скорее всего, ты заметил, что в мире программирования есть немало интересных понятий. Одно из них — framework. При дословном переводе это означает “каркас”, “конструкция”. Ты не программист, а предприниматель, поэтому переводи framework как “бизнес-процесс”. Что такое процессный фреймворк и с чем его едят?

Процессный фреймворк — это набор описаний процессов, которые взаимосвязаны между собой. Они обеспечивают те или иные аспекты деятельности предприятия. Для чего методика фреймворков пришла на российский рынок, рассказал один из лучших в мире экспертов по автоматизации бизнеса, генеральный директор компании “Авиант” Сергей Мироненко. 

“Сегодня мы используем 2 технологии автоматизации бизнеса: классическую проектную технологию и методику фреймворков. Первая включает в себя ряд этапов: диагностику, моделирование, внедрение и т.д. Технология фреймворков —  это принципиально новый подход к автоматизации.  

Он обеспечивает правильное взаимодействие как с клиентами, так и внутри компании. Сейчас многие неправильно общаются между собой, а также с заказчиками. Они делают неправильные выводы и в дальнейшем тестируют неправильные гипотезы”

Фреймворк: простой пример 

Вообразите, что вы руководитель одного из подразделений производственной организации. Например, поставьте себя на место директора отдела продаж. Вы понимаете, как работает sale-отдел в этой компании? 

На данном этапе люди начинают фантазировать. Они делают много разных действий, от чего сами устают. Они считают, что “руководят”, а результата нет. Ничего не меняется. Люди не понимают, почему так происходит. Как правило, они нанимают больше менеджеров по продажам, прикладывают максимум усилий, заставляют сотрудников сидеть до 21.00 и “работать”. Им кажется, что это поможет.

Потом люди думают: “Нужно автоматизироваться. Чтобы бизнес-процесс приносил результат, с ним нужно что-то делать”. Они находят маркетинговые материалы, где узнают о необходимости CRM. Люди ликуют, радуются. Что происходит дальше? Они покупают CRM и ждут изменений. 

Вопрос: меняется ли процесс, если купить CRM и поставить ее на полку? 

Ответ: Нет. 

А люди-то изначально думали, что после приобретения системы все изменится. Естественно, этого не происходит. Начинаются претензии: “Плохая программа. Что делать?”. Им говорят, что нужно внедрить CRM. Люди снова ликуют, радуются. 

Внедряем систему и приступаем к работе

Мы нередко сталкиваемся с ситуацией, когда заказчик приобретает систему, но не работает в ней. Это реальность, которая нас окружает. Людям удобно жить в этой реальности. Они купили коробку и спрятали ее в укромное место. Она полежала полгода. Ничего не изменилось, чуда не произошло. И здесь они побежали искать компанию, которая может им что-то предложить. 

В этом месте на рынке можно наблюдать вакуум: никто не предлагает именно то, что нужно. И здесь на помощь приходит фреймворк. Давайте рассмотрим инструмент на конкретном примере. Возьмем фреймворк “Стартер”. Какова его цель? Мы не спрашиваем у клиента, что ему нужно, что болит. Заказчик платит конкретную сумму за определенный перечень: консультация, настройка и время нашего специалиста, который за неделю делает запуск программы в компании. 

Главное, что этот инструмент работает. С его помощью ты начинаешь видеть, сколько у тебя людей, кто они, какие позиции занимают. У тебя появляется доступ к календарям, к почте, к учету времени. 

Почему предприниматели в восторге от методики фреймворков?

“Здорово, они не досаждают рассказами, не дают опросники, а просто приходят и делают” — типичная реакция наших клиентов. Современные потребители устали от маркетинговых инструментов, которыми перенасыщен рынок. Им надоели старые технологии продаж. 

В соответствии с технологией фреймворков мы не анализируем бизнес, не делаем диагностику — мы предлагаем базовое решение.

Наши клиенты, которые уже знакомы с технологией, восторгаются тем, что мы приходим и без лишних вопросов решаем их проблему. Хотите узнать, как применить технологию к вашему бизнесу? Оставляйте заявку — и мы обязательно с вами свяжемся. 

В следующей статье рассмотрим фреймворк “Стартер”, который еще недавно пришел на российский рынок, но уже завоевал доверие многих бизнесменов.

Канбан-Scrum-OKR — Личный опыт на vc.ru

Бизнес хочет зарабатывать деньги, желательно вкладывая меньше ресурсов. При этом у бизнеса есть накопленный опыт, который зафиксирован в ряде методологий. В зависимости от типа проекта подбирают те практики, которые ему подходят и позволяют сэкономить ценные ресурсы. Однако, большая часть существующих фреймворков заточена под IT-разработку.

1657
просмотров

А вот у операционной части IT-бизнеса (маркетинга и продаж в широком смысле) есть большой соблазн взять лучшие практики себе. Что из этого иногда получается — выжимка из нашего опыта в UIS.

Вообще я осознаю, что эта тема достойна, пожалуй, вереницы статей о страданиях современного бизнеса 🙂 Поэтому сразу оговорюсь, что не претендую на полноту, это не гайд по конкретным методологиям, а обзор «по верхам» нашей истории подбора годного фреймворка и той модификации, к которой мы пришли на данный момент времени. С акцентом на тех плюсах и минусах, которые мы почувствовали на себе.

Запрос на адаптацию IT-фреймворков под операционку

Почему он появился у нас и вообще почему это, по моему мнению, тренд.

Методология не нужна, если у вас уже налажен здоровый процесс. Методология помогает выстроить более или менее здоровый процесс , если ваш текущий процесс «через #опу».

Говоря менее метафорично, имеющихся средств автоматизации в виде CRM не хватает для организации рабочего процесса команды вокруг четкого достижения поставленной цели (условно, плана квартала или года, как это бывает в продажах). Забегая вперед, для декомпозиции этой цели на пошаговые задачи в привязке к точным срокам и времени исполнения. То есть для всего того, что в имеющихся фреймворках (как видится завистливым взглядом операционного директора со стороны) так четко выстроено в IT-команде — разве что с иными терминами.

К тому же, методология призвана синхронизировать команду. В таком понимании, это описанные правила игры. Которые нужны, потому что понимание вменяемого бизнес-процесса одним сотрудником может разительно отличаться от понимания другим.

Итак, с чего мы начинали. Для более осязаемой зарисовки «боли» оставлю тут табличку в Excel, которую рядовой сотрудник отдела маркетинга ежедневно отправлял своему руководителю, частично дублируя тот же процесс в CRM Битрикс24 (и факт дубляжа помечался в таблице плюсами — это на практике означало, что в задаче несколько исполнителей).

При этом синхрон с остальной командой маркетинга (а тем более смежных подразделений) отсутствовал, отсутствовало планирование на интервалы более недели (неделя же забивалась по понедельникам), так же как и отсутствовала связь задач с глобальной целью бизнес-юнита. Нет, разумеется, она присутствовала на уровне здравого смысла (ноль иронии) профессионалов своего дела, однако, от рисков погрязнуть в рутине и все реже задавать себе вопрос «а не фигню ли я делаю» такой процесс никак не страховал. Тем более, что задачи спускались сверху руководителем, и задача контроля того, все ли ок по стратегии движения — в его зоне.

В общем, это была история про то, как операционная команда работала не командой, а отдельно взятыми крутыми спецами, не погруженными в общий замысел создателя (читай: гендира).

Табличка из примера изменялась по формату со сменой руководителей отдела маркетинга, но сути это не меняло.

Канбан как шаг к лучшей командности и тайм-менеджменту

Первым, что захотелось забрать из IT, стал Канбан. Подкупало то, что в этом способе оптимизировать рабочий процесс было много от практического решения и мало именно от IT-теории, которую требовалось адаптировать под «неразработку».

Мы долго прожили с физической Канбан-доской и стикерами, привязав строки доски к сотрудникам, а столбцы к этапам выполнения ими их задач. В какой-то момент времени команда стала распределенной и Канбан-доска переехала в Jira.

По факту, для нас это был апгрейд таск-менеджера, который позволял, во-первых, добиться прозрачности работы именно как команды (когда сотрудники в буквальном смысле видят задачи друг друга) и серьезно улучшить эффективность выполнения задач, потому что теперь мы давали коммитмент реализовать их, опять же, на глазах у всей команды. А еще мы еженедельно и все вместе контролировали то, насколько актуальными были задачи друг друга с точки зрения их соответствия поставленным целям по каждой из зон ответственности отдельных сотрудников (их мы к тому времени научились формулировать по SMART и пересматривали раз в квартал на общекомандном планировании).

SMART — это техника постановки эффективных целей в менеджменте. Название содержит аббревиатуру по названиям критериев, которыми обладает правильно поставленная цель: specific (конкретная), measurable (измеримая), attainable (достижимая), relevant (актуальная) и time-bound (ограниченная во времени).

И все же нам не хватало более четкого целеполагания в рамках команды, которое связывало бы наши задачи с более высокоуровневыми (вплоть до стратегических на уровне топ-менеджмента). И все еще ощущалась разобщенность команды по задачам — каждый из нас делал что-то свое и, казалось, что можно быть более результативными в ситуации, если бы мы «наваливались» на каждый шаг в достижении цели высокого уровня вместе.

А еще измерение успешности команды метрикой снижения числа незавершенных задач по Канбану было крутым для более четкого тайм-менеджмента, но, опять же — в силу непрозрачности связки этих задач с задачами стратегического уровня — могло не отражать наш прогресс именно в привязке к достижению плана по продажам/лидам.

В общем, мы забрали из Agile рабочий инструмент, попутно позаимствовав из этого подхода к управлению ценности сотрудничества, прозрачности и совершенствования формы рабочего процесса, но нам не хватало более жесткого фреймворка для фокуса команды на целях бизнеса и совместного «поедания слона по частям».

Scrum: дисциплина достижения целей

Для того, чтобы применить в операционке IT-фреймворк и стать крутыми реализаторами целей, нам следовало перевернуть логику работы и приблизиться к формату процессов разработки. Веховые цели бизнеса умозрительно превратить в своеобразные «релизы», а работу операционной команды декомпозировать на проекты, которые им соответствуют.

К примеру, для моей текущей команды — команды развития проекта по интеграции UIS с Битрикс24 — релизами (эпиками) становились такие задачи, как увеличение числа лидов от партнеров или, скажем, увеличение числа включений клиентов на интеграцию.

При этом задачи в рамках эпиков раскидываются на разных сотрудников бизнес-команды и Канбан-доска строится в разрезе именно ключевых проектов. Личная эффективность уходит на второй план, уступая место фокусу на реализации общих целей команды.

Еще одна сильная сторона Scrum — подстегивание сроков реализации задач. Для этого вводится система планирования по спринтам, которые, как правило, длятся от 1 до 4 недель (у нас 2).

Такой подход позволяет лучше сконцентрироваться на ключевых задачах задать себе сроки их достижения, мотивирующие команду не расслаблять булки.

Вообще жизнеспособность фреймворка Scrum с точки зрения прокачки эффективности команды держится именно на жестких рамках, в которые он эту команду ставит. Они обеспечиваются как ограниченным таймингом, так и ритуалами обязательных мероприятий — ежедневной летучке на 15 минут и спринт-ревью по итогам каждых двух недель, на котором команда презентует свои достижения коллегам из других команд, а также клиентам или партнерам, если реализованные за спринт задачи были непосредственно нацелены на них как конечного пользователя. Скажем, для нас как партнерского проекта в операционке, такой задачей мог бы быть запуск Личного кабинета партнера, старт программы партнерского обучения и т.п.

С учетом того, что в UIS в Scrum живет несколько бизнес-команд из операционного юнита, а также — классически — команды разработки, то наше спринт-ревью происходит в 2 этапа. Первый — общее собрание всех этих проектов вместе и поочередная презентация результатов. Второй — разделение на отдельные «комнаты», куда могут приходить все желающие (в том числе клиенты), чтобы задать вопросы и оставить обратную связь.

Это позволяет смежным проектам здорово синхронизироваться по задачам и при планировании следующих спринтов учитывать планы коллег, создавая коллаборации для более эффективного движения по отдельным целям.

Еще один ритуал Scrum — проводящаяся в конце каждого спринта встреча-ретроспектива. На ней члены команды осмысливают прошедшие две недели с точки зрения того, что им мешало в выполнении задач и могло бы быть улучшено. А также выплескивают эмоции и разбирают конфликтные ситуации, если таковые случались. Подобная штука полезна для того, чтобы в зачатке погасить и убрать моменты, которые могли бы снизить эффективность команды в будущем.

При этом в Scrum зафиксировано несколько базовых ролей, которые могут отражать, а могут и не отражать штатную структуру бизнес-команды (так, скрам-мастера может отыгрывать кто-то из команды или же внешний специалист):

• Product owner
• Scrum master
• Команда разработки (в нашем случае некая ее модификация по амплуа)

Это распределение ролей нужно для того, чтобы помогать команде четче жить в фреймворке и для этого закрепляет определенные участки работы за отдельными ее членами.

Product owner является связующим звеном между командой и заказчиком (в случае с операционным бизнесом это клиенты, партнеры и другие покупатели ваших услуг или продукта). Его задача — максимальное увеличение ценности работы команды. Он же отвечает за бэклог команды — по сути, список задач, необходимых для достижения целей команды и бизнеса, отсортированный по приоритету.

Scrum master — тот человек, который должен помогать команде максимизировать ее эффективность посредством устранения препятствий, мотивирования, помощи продакт-оунеру. Можно считать его этаким менеджером бизнес-команды.

А с командой, кажется, все ясно. Это собственно все специалисты, непосредственно работающие над задачами. При этом Scrum высоко поднимает именно планку командности — ваши спецы должны быть самоорганизованными (самостоятельно искать пути решения задач, а не действовать по прямым указаниям руководителя) и отвечать за выполняемую работу вместе.

О граблях

В целом, Scrum является одной из наиболее популярных методологий разработки ПО. Но все же это не священный грааль и не волшебная таблетка, которая дает указания к действию во всех ситуациях (к примеру, в официальном описании Scrum лишь указана необходимость оценки времени, необходимого на выполнение работы, но не уточняется вид оценки. Т.е. это может быть и planning poker и другой способ оценки).

Этот фреймворк — скорее свод правил и практик. Так что вполне может оказаться, что ваш Scrum круче нашего Scrum 🙂

Исходя из всей этой гибкости и, по факту, отсутствия формального лидера и руководителя, важно не наступить на некоторые грабли, если надумаете внедрять фреймворк. Мы наступили.

Сопротивление команды. Тут речь идет про медленный старт Scrum и трату ресурсов на обсуждения нюансов методологии ради обсуждения. У нас этот период затянулся из-за того, что сотрудники просто не могли понять, ради чего им стоит переходить на новые форматы работы. Однозначно важно уделять больше времени на обучение сотрудников и донесение до них ценности фреймворка.

Недооценка важности мотивации сотрудников. Лишь небольшая часть сотрудников способна эффективно работать в Scrum без существенных изменений поведения по этому вопросу в ролях Scrum master и Product оwner, если они совпадают с штатными должностями в компании. При том, что команда должна быть самоорганизующейся, это потенциально приводит к неверному использованию Scrum.

Не та команда. Scrum не подойдет для команды, где большая часть действий является рутинными и прибита гвоздями регламентов. Последних вполне хватит для организации процессов. А мероприятия фреймворка лишь требуют лишних затрат времени и не соотносятся с добавленной ценностью Scrum. У нас это касалось части бизнес-команды, которая состоит из аккаунтов интеграторов Битрикс24. В итоге, блок аккаунтинга мы из Scrum вывели и оставили в фреймворке ту часть команды, которая отвечает за лидогенерацию — то есть подразумевает постоянное развитие и изменения.

По той же причине Scrum с большой долей вероятности не подойдет отделам продаж и аналогичным нашему аккаунтингу отделам клиентского сервиса и технической поддержки. Его стоит рассматривать в качестве опции лишь для тех команд вашей операционки, которые находятся в постоянном поиске и создании новых каналов продаж или продвижения.

OKR для лучшего целеполагания: to be continued

В целом, мы ощутили плюсы от Scrum: появилась большая прозрачность в процессах команд операционного юнита и с фокусом на целях и их достижением стало сильно лучше. Однако, далее мы ощутили некую недосказанность в самом процессе целеполагания команд. Точнее, не получалось сделать однозначный вывод о том, что задачи и цели бизнес-команд максимально эффективно следуют к результату, который подразумевают цели стратегические. Если проще — командам все еще трудно видеть широкую картину происходящего в компании и оценить, а какой вклад именно они вносят в общее дело, а отсюда и проблемы с личной мотивацией.

Поэтому с начала этого года мы присматриваемся к методологии OKR (Objectives and Key Results). Это система постановки целей, которая позволяет синхронизировать команду с помощью дерева целей. При этом команда сама ставит себе цели, выстраивая их снизу вверх, и таким образом глубже погружается в то, что ей предстоит делать. Одновременно с этим фиксируются ключевые метрики, которые позволяют оценить вклад сотрудников и прогресс в достижении цели.

По ожиданиям, OKR должен повысить вовлеченность сотрудников и увеличить фокус работы команды на главных целях бизнеса, снизив число отвлечений на что-то второстепенное.

Поживем-увидим, как этот подход приживется и сдружится с теми методологиями, которые уже внедрены в работу нашей команды развития. Пока — пользуясь шкалой незабвенной Элизабет Кюблер-Росс — мы скорее лишь переходим к стадии принятия перемен, пройдя скепсис отрицания.

И пытаемся примерить на себя, например, историю о том, что по OKR цель, выполненная на 70%, считается отличным показателем. И вообще невыполнение цели на 100% совершенно не считается недоработкой и поводом срочно демотивироваться. Лично меня, как перфекциониста по натуре, это все еще психологически триггерит 🙂

Топ-5 бизнес-фреймворков по версии Strategy Consultants

24 мая 2017 г. 23 октября 2018 г.

Ларс де Брюин
0 Комментарии
Ansoff, Ansoff Matrix, BCG Matrix, Hambrick and Fredrickson, Porter, Porter’s Five Forces, Strategy Diamond, Treacy and Wiersema, Value Disciplines

Business Frameworks — полезные инструменты, помогающие анализировать бизнес-вопросы и структурировать свое мышление. Консультанты по стратегии и бизнес-аналитики часто используют эти схемы, чтобы четко донести свои рекомендации до клиентов. Были опубликованы тысячи научных статей, пытающихся предложить инновационные и полезные концепции в бизнесе, менеджменте и стратегии. В этой статье будут рассмотрены пять наиболее часто используемых и наиболее полезных фреймворков в современном деловом мире, по мнению консультантов по стратегии.

Модель пяти сил Портера

Модель пяти сил Майкла Портера, вероятно, является самой известной стратегической структурой. Он особенно используется при анализе отраслей. Модель пяти сил помогает определить, насколько конкурентоспособна отрасль, исходя из пяти различных факторов: соперничества между существующими конкурентами, угрозы новых участников (потенциальных конкурентов), угрозы товаров-заменителей (альтернатив), переговорной силы поставщиков и рыночная власть покупателей. Если эти силы сильны, конкуренцию можно считать высокой. В этом случае компания может подумать дважды, прежде чем войти в эту конкретную отрасль. Согласно этой схеме, отрасли с низкой конкуренцией обеспечивают большую прибыль и, следовательно, являются более привлекательными для входа. Для получения дополнительной информации и примеров использования пяти сил Портера нажмите здесь.

Рисунок 1: Модель пяти сил

Алмазная стратегия Хэмбрика и Фредриксона

К сожалению, Алмазная стратегия Хэмбрика и Фредриксона не получила должного внимания. Алмаз стратегии — это попытка объяснить, что на самом деле означает стратегия, и отличная основа для различения различных элементов, составляющих хорошую стратегию. Согласно этой модели, стратегия состоит из пяти основных частей, которые вместе должны составлять единое целое: Арены, Транспортные средства, Дифференциаторы, Постановка и Экономическая логика. Для каждого элемента должен быть сделан конкретный и осознанный выбор того, что делать и, что более важно, чего НЕ делать. Кроме того, выбор, сделанный в рамках одного элемента, должен усиливать и соответствовать выбору, сделанному в других четырех элементах. Только так компании смогут разработать надежную и устойчивую стратегию. Дополнительную информацию и примеры использования Strategy Diamond можно найти здесь.

Рисунок 2: Ромб стратегии

Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

Структура ценностных дисциплин основывается на ключевой идее общих стратегий Портера (т. в чем они хотят преуспеть). Если компания пытается преуспеть в нескольких (часто противоречащих друг другу) дисциплинах, она, скорее всего, застрянет где-то посередине. Трейси и Вирсема предлагают три ценностных дисциплины, из которых компании могут выбирать, чтобы стать лидером рынка: Лидерство продукта (лучшее и наиболее инновационное предложение продукта), Операционное совершенство (самые дешевые продукты благодаря рентабельному производственному процессу) и Клиент. Близость (отличное обслуживание клиентов и управление взаимоотношениями с клиентами). Выбор каждой из дисциплин имеет огромные последствия для того, как компания должна работать с точки зрения структуры, процессов и культуры. Более подробную информацию о ценностных дисциплинах можно найти здесь.

Рисунок 3: Ценностные дисциплины

Матрица Ансоффа

Существуют разные способы развития бизнеса. Игорь Ансофф определил четыре стратегии роста и обобщил их в так называемой матрице Ансоффа. Матрица Ансоффа (также известная как таблица расширения продукта/рынка) позволяет менеджерам быстро суммировать эти потенциальные стратегии роста и сравнивать их с риском, связанным с каждой из них. Четыре стратегии роста: проникновение на рынок (предложение большего количества существующих продуктов на существующих рынках), развитие рынка (предложение существующих продуктов на новые рынки), развитие продукта (предложение новых продуктов на существующих рынках) и диверсификация (запуск новых продуктов на новые рынки). ). Идея состоит в том, что каждый раз, когда вы переходите в новый квадрант (по горизонтали или по вертикали), риск возрастает. Более подробную информацию о матрице Ансоффа можно найти здесь.

Рисунок 4. Матрица Ансоффа

Матрица доли роста BCG

продуктов или бизнес-единиц, чтобы решить, куда инвестировать, а где продать. Матрица разделена на четыре квадранта на основе двух факторов: роста рынка и относительной доли рынка. Четыре типа бизнес-единиц (или продуктов): «Собаки», «Вопросительные знаки», «Дойные коровы» и «Звезды». Большинство бизнес-подразделений начинают свою деятельность со знака вопроса с относительно небольшой долей рынка на быстрорастущем рынке. В зависимости от того, насколько хорошо работает подразделение и отрасль, оно может стать звездой или собакой. В конце концов, когда рост отрасли замедляется, подразделение становится дойной коровой, которую можно «доить», чтобы инвестировать в более перспективные предприятия. Таким образом, матрица BCG – отличный инструмент для анализа портфеля и разработки корпоративной стратегии. Дополнительную информацию и примеры использования матрицы BCG можно найти здесь.

Рисунок 5: Матрица BCG

Вместе эти пять структур охватывают широкий спектр целей в стратегическом управленческом консалтинге. Более подробный список бизнес-фреймворков можно найти на этой странице. Дайте нам знать, какой ваш любимый бизнес-фреймворк в разделе комментариев ниже, и, возможно, мы расскажем о вашем фреймворке в следующий раз!

7 лучших рамок стратегии для бизнеса с редактируемыми шаблонами

Существует множество рамок стратегии. Есть один для любого сценария, и есть шанс, что выбор одного из них может на самом деле сокрушить кого-то новичка в этой области.

Вот почему мы собрали из них наиболее часто используемые стратегии, чтобы помочь вам выбрать ту, которая лучше всего подходит для ваших целей.

Что такое структура стратегии

Структура стратегии — это инструменты, которые помогают структурировать бизнес-мышление и направлять предприятия по мере их роста и выполнения своих задач. Их также можно использовать для анализа деловых вопросов и разработки стратегий. И консультанты по стратегии часто используют их, чтобы сообщить клиентам о своих решениях.

Основные стратегии для бизнеса 

Когда дело доходит до выбора стратегии, вам необходимо учитывать, к какому типу относится ваша организация, чего вы пытаетесь достичь, а также свои сильные и слабые стороны.

Ниже мы перечислили 7 стратегических рамок для бизнеса, и вы можете решить, какие из них использовать на основе предоставленных объяснений.

Пять сил Портера

Пять сил Портера — это схема, которая помогает организации понять интенсивность конкуренции в отрасли, ее привлекательность и уровень прибыльности.

Porter’s 5 Силы —

• Конкурентное соперничество
• Угроза заместителей продуктов
• ВЕРНАЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ Покупателей
• Угроза новых участников
• Переговоры поставщиков

, когда используют его

090909199191919191919191 гг. силы в вашей отрасли, которые могут повлиять на вашу прибыльность 

Как им пользоваться

Шаг 1: Начните со сбора информации о пяти силах. Аспекты, на которых вам нужно сосредоточиться, выделены в шаблоне ниже.

Шаблон анализа пяти сил Портера (щелкните по нему, чтобы отредактировать его онлайн)

Конкурентное соперничество  

Сосредоточив внимание на этих аспектах, приведенных ниже, вы можете определить, насколько конкурентоспособна и прибыльна отрасль.

• Сколько у вас конкурентов?
• кто они? Являются ли они прямыми конкурентами?
• Каковы их сильные и слабые стороны?
• Каково качество их продуктов и услуг по сравнению с вашими?

Сила поставщика

Определите, что поставщики электроэнергии должны повысить цены или предоставить материалы низкого качества, что, в свою очередь, повлияет на ваш продукт или услугу. Сосредоточьтесь на 

• Сколько потенциальных поставщиков присутствует на рынке?
• Насколько дефицитны материалы, которые они предоставляют?
• Насколько дорого обойдется переход от одного поставщика к другому?
• Можете ли вы найти материал-заменитель? Насколько они дороги?

Покупательская власть

Насколько сильно ваши клиенты имеют над вами власть? У них есть возможность снижать цены и требовать продукцию более высокого качества. Здесь вы должны сосредоточиться на 

• Сколько покупателей?
• Каков размер их заказов?
• Насколько они сильны? Достаточно ли они сильны, чтобы диктовать вам условия?
• Во сколько им обойдется переход от вас к другому продукту?

Угроза новых участников

Определите, насколько легко войти и основать бизнес в отрасли, в которой вы конкурируете. угроза для вас. Сосредоточьтесь на 

• Насколько легко новому бизнесу закрепиться в вашей отрасли?
• Сколько это будет стоить?
• Каковы правила и положения? Правовые барьеры?
• Легко ли получить доступ к поставщикам и дистрибьюторам?

Угроза товаров-заменителей

Определите, насколько легко ваши клиенты могут найти товар-заменитель. Если есть более дешевые заменители, которые можно легко купить, это может ослабить вашу позицию.

• Сколько заменителей на рынке?
• Каково их качество и цена?
• Насколько легко ваши клиенты могут их найти?
• Во что им обойдется переход на замену?

Шаг 2: После того, как вы соберете всю информацию, вы можете использовать шаблон пяти сил Портера для ее отображения. Это облегчит анализ и доведение их до различных заинтересованных сторон.

Шаг 3: На основе вашего анализа и выводов разработайте эффективные стратегии.

Модель Porter’s Diamond Model

Матрица BCG

Матрица BCG «Boston Consultant Group» — это структура управления портфелем, которая помогает предприятиям решать, в какие продукты или услуги инвестировать, а не в соответствии с ростом рынка и долей рынка.

Рост рынка – насколько продукт растет по сравнению с другими продуктами?

Доля рынка – каков размер рынка, захваченного продуктом, по сравнению с конкурентами?

Она также известна как матрица доли роста и содержит четыре квадранта, которые представляют различные категории предложений компании. Ось Y представляет скорость роста рынка, а ось X представляет долю рынка.

Шаблон матрицы BCG (Нажмите на него, чтобы отредактировать онлайн)

1. Звезда (высокая доля и высокий рост): Продукты, принадлежащие к этой категории, имеют быстрый темп роста и доминирующую долю на рынке. Они генерируют много денег, а также требуют больших инвестиций, чтобы сохранить свои позиции. Если они смогут сохранить свое высокое положение, то со временем станут «дойными коровами».
2. Дойная корова (высокая доля и низкий рост): Это продукты, которые наиболее прибыльны для бизнеса. Они не требуют больших затрат для бизнеса, чтобы поддерживать и приносить значительный доход. Деньги, полученные от них, следует инвестировать в продукты Star, чтобы помочь им расти дальше.
3. Собаки (низкая доля, низкий рост): Товары с низкой долей рынка, работающие на медленно растущем рынке. Поскольку они обычно приносят низкую или отрицательную доходность и истощают ресурсы, вкладывать в них деньги не стоит.
4. Знаки вопроса (высокий рост, низкая доля): Будущее продуктов, принадлежащих к этой категории, неопределенно; поскольку они имеют низкую долю рынка на быстрорастущем рынке. У него есть потенциал стать звездой, завоевав долю рынка, но он также может стать псом, если ему не удастся завоевать долю рынка. Важно внимательно следить за ними.

Когда его использовать 

• Чтобы определить возможности роста, решив, во что инвестировать и из чего выйти, в зависимости от портфеля продуктов 
• Чтобы получить представление о том, какие продукты бизнесу следует сохранить, продать или инвестировать больше  
• Чтобы получить текущий моментальный снимок того, как текущие продукты работают на рынке

Узнайте, как использовать этот инструмент более подробно, из нашего ресурса о матрице BCG.

Матрица девяти блоков GE-McKinsey 

Этот стратегический инструмент помогает планировать бизнес-портфель. Многопрофильные корпорации используют его для оценки своих отдельных бизнес-подразделений и систематического определения приоритетов инвестиций между ними.

В матрице ось Y представляет привлекательность рынка/отрасли, а ось X показывает силу бизнес-единицы. Шкала бывает высокой, средней и низкой. Он генерирует девять показателей отраслевой привлекательности и двенадцать показателей сильных сторон бизнеса.

Шаблон матрицы GE McKinsey (щелкните по нему, чтобы отредактировать его онлайн)

Когда использовать

• Для планирования и оценки бизнес-портфеля 
• Для определения приоритетов и разработки стратегии инвестиций в бизнес
• Для определения ключевых областей бизнес-портфеля, которые необходимо улучшить

Как его использовать

Шаг 1: Определите факторы, влияющие на рыночную привлекательность различных бизнес-подразделений. Некоторыми из них являются размер рынка, тенденции ценообразования, уровень конкуренции, прибыльность рынка и так далее.

• После определения факторов присвойте им веса, чтобы определить их важность для определения рыночной привлекательности. Веса могут варьироваться от не важного (0,01) до очень важного (1,0).
• Теперь коэффициенты должны быть оценены для каждой бизнес-единицы. Значения могут быть между 1-5 или 1-10.
•  Умножьте вес каждого фактора на его рейтинг, чтобы рассчитать окончательные баллы. Итоговый балл будет использоваться для оценки привлекательности отрасли.

Шаг 2: Затем оцените конкурентоспособность каждой бизнес-единицы. Это следует тому же пути, что и шаг 1. Во-первых, определите факторы, влияющие на конкурентоспособность. Присвойте каждому фактору вес в зависимости от их важности для достижения компанией конкурентного преимущества. Затем оцените каждый фактор для различных бизнес-единиц, прежде чем подсчитывать окончательные баллы.

Шаг 3: Нанесите собранную информацию на матрицу GE-McKinsey. При отображении бизнес-единицы в матрице используйте круги, и размер круга может использоваться для отображения дохода, который генерирует единица.

Шаг 4: Проанализируйте информацию. В зависимости от положения каждого бизнес-подразделения в матрице компания может предпринять три действия;

• Invest/Grow: Единицы, принадлежащие к этой категории, обладают высоким потенциалом получения огромной прибыли. У них более высокий потенциал роста, поэтому им следует разрешить большой объем инвестиций.
• Селективность/ Прибыль: Компания может инвестировать в эти единицы, если после того, что было потрачено на категорию «Прирост», остались инвестиции. Будущее этих бизнес-единиц неопределенно. Однако, если единица важна и существует более крупный рынок, возможно, стоит потратить на них деньги.
• Урожай/Продажа: Единицы, относящиеся к этой категории, относятся к непривлекательной отрасли и не имеют конкурентных преимуществ. Инвестирование в них может быть невыгодным для компании, поэтому их следует продать и ликвидировать. Однако, если они демонстрируют стратегическое преимущество, компания может потратить на них излишки денежных средств.

Шаг 5: На основе анализа определите будущие направления бизнес-подразделений и определите, как определить приоритетность инвестиций компании среди подразделений.

Матрица Ансоффа 

Предприятия используют матрицу Ансоффа для анализа и планирования стратегий роста и понимания связанных рисков. Согласно матрице существует два подхода к построению стратегии роста;

• Варьируя то, что продается (рост продукта)
• Варьируя, кому это продается (рост рынка)

Соответственно, матрица предоставляет четыре стратегических варианта, которые имеют разные уровни риска;

Шаблон матрицы Ансоффа (Нажмите на шаблон, чтобы редактировать его онлайн)

1. Проникновение на рынок: Этот стратегический вариант направлен на продажу существующих продуктов на существующем рынке компании. Это тот, с наименьшим риском, поскольку компания уже знает своих клиентов и уже имеет установленные каналы для их достижения. Здесь компания может снижать цены и предлагать скидки для привлечения клиентов.
2. Разработка продукта: Здесь компания разрабатывает новые продукты для существующего рынка. Чтобы заставить его работать, компания должна полагаться на обширные исследования и предлагать инновационные решения для удовлетворения потребностей клиентов.
3. Развитие рынка: Здесь компания может продавать свои существующие продукты на новом рынке. Новый рынок может повлечь за собой новые регионы, другие сегменты клиентов, новые каналы, потребности и т. д. Это более рискованно, чем две другие стратегии, поскольку имеет дело с новым рынком.
4. Диверсификация: Здесь компания разрабатывает новые продукты для нового рынка. Это самая рискованная стратегия из всех четырех, однако риск можно снизить за счет связанной диверсификации (новый продукт, связанный с существующим продуктом) и несвязанной диверсификации (новый продукт, не связанный с существующим продуктом).

Когда его использовать

• Для определения прибыльных стратегий роста
• Для выявления рисков, связанных со стратегиями роста
• Для информирования заинтересованных сторон о стратегиях компании

Чтобы узнать об этом инструменте и о том, как его использовать, см. на наш ресурс по матрице Ансоффа.

Планирование сценариев

Планирование сценариев включает в себя создание и обсуждение возможных будущих сценариев и понимание того, как они повлияют на цели компании.

Он помогает компаниям разрабатывать эффективные стратегии и при необходимости адаптировать их, анализируя воздействие и обсуждая ответные меры.

Шаблон матрицы планирования сценариев (щелкните по нему, чтобы отредактировать его онлайн)

Когда его использовать

• Для определения будущего направления деятельности компании
• Чтобы быть готовым к альтернативному будущему и снизить риски
• Для выявления будущих угроз и возможностей
• Способствовать стратегическому мышлению и обучению
• Чтобы создать варианты для принятия решений 

Узнайте больше о планировании сценариев с помощью этого ресурса.

Анализ цепочки создания стоимости

Этот стратегический инструмент помогает организациям анализировать свою внутреннюю деятельность. Он помогает определить, какие виды деятельности наиболее ценны для компании, а какие можно улучшить для получения конкурентного преимущества.

Шаблон анализа цепочки создания стоимости (Нажмите на шаблон, чтобы редактировать его онлайн)

Когда его использовать

• Чтобы определить конкурентные преимущества как по стоимости, так и по дифференциации
• Чтобы понять действия, необходимые для предоставления ценностного предложения
• Чтобы сравнить свой бизнес с бизнесом вашего конкурента, чтобы понять сильные и слабые стороны

Дополнительные ресурсы: анализ цепочки создания стоимости

VRIO Анализ

Анализ VRIO используется для анализа внутренних ресурсов компании. Он определяет атрибуты, которыми должны обладать ресурсы компании, чтобы обеспечить конкурентное преимущество. Анализ включает в себя четыре вопроса относительно ресурсов;

Ценный: Если ресурс может помочь найти возможности или защититься от угроз, его можно считать ценным. Более того, ценный ресурс должен способствовать повышению потребительской ценности.

Редкий: Если ресурс может быть приобретен только одной или несколькими компаниями, он считается редким. Ценный и редкий ресурс обеспечит значительное конкурентное преимущество.

Имитировать дорого : Если другие организации, не располагающие ресурсом, не могут его имитировать, купить или найти замену по разумной цене, такой ресурс считается дорогостоящим для имитации.

Организовано для получения ценности: В организации должны быть процессы, политики и системы для получения ценности, создаваемой ценными, редкими и дорогостоящими имитирующими ресурсами.

Шаблон анализа VRIO (щелкните по нему, чтобы отредактировать его онлайн)

Здесь вы узнаете, как выполнить анализ VRIO.

Дополнительные полезные ресурсы по основам стратегии

Здесь мы поделились списком ресурсов и сообщений в блогах, в которых обсуждаются другие рамки стратегии.

This entry was posted in Популярное