Тема 9. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Служебно профессиональное продвижение персонала
Тема 9. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала
Основные виды карьеры:
1. Профессиональная карьера – характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.
2. Внутриорганизационная карьера – это смена стадий развития работника в рамках одной организации. Развивается в трех направлениях:
Вертикальное – карьерное продвижение по служебной лестнице.
Горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности, усложнение задач, расширение полномочий.
Центростремительное – движение к ядру, к руководству организации (часто неформальное), получение доступа к информации, важные поручения руководства, приглашения на закрытые совещания.
У сотрудников компании «ФИНКА» наблюдалась внутриорганизационная карьера, которая развивается в вертикальном направлении.
Служебно-профессиональное продвижение – предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Этапы служебно-профессионального продвижения по службе:
1. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию – им назначается испытательный срок (3-5 месяцев) в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Также для них предусматривается стажировка (в течение 6 месяцев).
Порядок проведения аттестации делится на четыре этапа:
Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование сотрудников о сроках и особенностях аттестации.
Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: управляющий, руководитель кадровой структуры, руководитель аттестуемого, психолог.
Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям компании, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкеты, компьютерная обработка результатов.
Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Цели аттестации: продвижение сотрудника или сохранение его в прежней должности, вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и т.д.
Подходы, к аттестации, существующие в компании: контроль за деятельностью работника и ее оценка, имеющие следствием поощрение, наказание, продвижение по службе, поиск путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
Аттестация проводится членами экспертной комиссии, результаты аттестации доводятся до сведения сотрудников.
Вид карьера специалиста по финансированию малого бизнеса – профессиональная карьера. Модель деловой карьеры – карьера «трамплин». Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с потенциальным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию.
Система обучения персонала в компании «ФИНКА».
Человеку только что пришедшему в компанию прикрепляют наставника, он знакомит его с компанией, рассказывает все правила, объясняет, как нужно работать, берет с собой на объект. Затем новый сотрудник проходит стажировку.
Ознакомьтесь с основными видами и направлениями развития карьеры работников предприятия, системой служебно-профессионального продвижения по службе. Какие виды карьеры наблюдаются у работников предприятия общественного питания ? Составьте карьерограмму менеджера. Укажите порядок проведения аттестации, каковы ее цели: продвижение сотрудника или сохранение его в прежней должности, вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и т.д. Выявите, становятся ли непосредственными объектами аттестации: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.
Выясните, какие подходы к аттестации существуют на предприятии: контроль за деятельностью работника и ее оценка, имеющие следствием поощрение, наказание, продвижение по службе или поиск путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. Осуществляется ли аттестация членами экспертной комиссии или ее проводит непосредственный руководитель, доводятся ли до сведения аттестуемых результаты, где фиксируется. Выясните, разрабатывается ли план мероприятий по итогам аттестации, осуществляются ли кадровые перестановки.
Определите вид карьеры любого сотрудника (по выбору), постройте схему служебно-профессионального продвижения этого сотрудника («змея», «лестница», «трамплин» и др.).
Изучите систему обучения персонала в предприятии (наставничество, передача опыта, курсы, семинары, стажировка, обучение в учебных заведениях и т.п.). Приложите план обучения персонала.
Проанализируйте работу предприятия в области служебно-профессионального продвижения персонала, сделайте выводы об уровне развития персонала и разработайте систему методов продвижения его по службе.
Результаты выполненной работы внесите в отчет.
Приложение Г.
Каждый из нас поддается влиянию других людей, а иногда и сам влияет на них в разных целях. Политики, педагоги, врачи или актеры делают это в рамках своих профессиональных интересов. Есть ли у Вас желание или профессиональная необходимость влиять на людей, то попробуем оценить, насколько это удается. На вопросы отвечайте «да» или «нет».
Выбрали бы Вы профессию актера или политика?
Раздражают ли Вас экстравагантно одевающиеся люди?
Позволяете ли Вы посторонним разговаривать на тему своих интимных отношений?
Быстро ли Вы реагируете, если чувствуете себя оскорбленным?
Ощущаете ли Вы себя неуютно, если Ваш коллега добился больших успехов по службе, чем Вы?
Вы бы взялись за очень трудную работу только для того, чтобы доказать, что Вы можете это сделать?
Всегда ли принцип «цель оправдывает средства» верен для Вас?
Любите ли Вы часто бывать в кругу друзей?
Есть ли у Вас график на весь день?
Любите ли Вы переставлять мебель в квартире?
Нравиться ли Вам каждый раз пользоваться разными средствами для достижения одной и той же цели?
Иронизируйте ли Вы над человеком, если видите, что он слишком самоуверен?
Любите ли Вы уличать свое начальство в том, что у него дутый авторитет?
Ниже приведены данные о количестве баллов за каждый вариант ответа:
| 1 вопрос: | да - 5 нет – 2 | 8 вопрос: | да - 0 нет – 5 |
| 2 вопрос: | да - 0 нет – 5 | 9 вопрос: | да – 0 нет – 5 |
| 3 вопрос: | да – 5 нет – 0 | 10 вопрос: | да – 5 нет – 0 |
| 4 вопрос: | да – 5 нет – 0 | 11 вопрос: | да – 5 нет – 0 |
| 5 вопрос: | да – 5 нет – 6 | 12 вопрос: | нет – 0 |
| 6 вопрос: | да – 5 нет – 0 | 13 вопрос: | да – 5 нет - 0 |
| 7 вопрос: | да – 5 нет – 0 |
Если Вы набрали 65-35 баллов: Вы обладаете уникальными способностями влиять на других, изменять их, Вы можете их чему-то научить, Вам легко работать с людьми, советовать им, помогать, им обрести душевное равновесие в трудных ситуациях, поддерживать их. Но если Вы слишком уверены в своих убеждениях, Вы можете стать тираном.
Если Вы набрали 30-0 баллов, к сожалению, Вам мало, в чем можно убедить. Вы считаете, что Ваша жизнь и жизнь других людей должна быть строго расписана, предусмотрена заранее. Иногда Вы можете быть преувеличенно нерешительными, что зачастую мешает Вам достигать своих целей, оказывать нужное влияние на окружающий мир.
Приложение Д.
Ниже дается серия утверждений, характеризующих Ваши отношения с людьми, с которыми Вы общаетесь. Дайте ответ на каждое утверждение, пользуясь шкалой:
именно так – 4 балла
почти так – 3 балла
кажется так – 2 балла
вряд ли так – 1 балл
Мой собеседник смотрит на предмет обсуждения всесторонне и не упорствует.
Мой собеседник считает меня достойным уважения.
Когда мы обсуждаем различные точки зрения, м вникаем в дело по существу. Мелочи нас не волнуют.
Я уверен, что мой собеседник понимает мои намерения по поводу создания хороших взаимоотношений с ним.
Мой собеседник всегда по достоинству оценивает мои высказывания.
Мой собеседник чувствует в ходе беседы, когда нужно слушать, а когда говорить.
Я уверен, что при обсуждении конфликтной ситуации я проявляю сдержанность.
Я чувствую, когда мой собеседник может заинтересоваться предметом моего сообщения.
Мне нравится проводить время в беседах с моим собеседником.
Когда мы с собеседником приходим к соглашению, то хорошо знаем, что каждому из нас надо делать.
Если обстановка требует, то мой собеседник готов продолжать обсуждение проблемы доя ее выяснения.
Я стараюсь идти навстречу просьбам моего собеседника.
Я верю обещаниям моего собеседника.
Оба, я и мой собеседник стараемся угодить друг другу.
Мой собеседник обычно говорит по существу, без лишних слов.
После обсуждения со своим собеседником различных точек зрения я чувствую, что это идет мне на пользу.
Даже будучи расстроенным, я избегаю слишком резких выражений.
Я стараюсь искренне понять моего собеседника.
Я вполне могу рассчитывать на искренность моего собеседника.
Я считаю, что хорошие взаимоотношения зависят от усилий обеих сторон.
После какой-либо стычки с собеседником мы обычно стараемся быть внимательными друг к другу.
Всего должно получиться три суммы баллов по группам:
Iгруппа (взаимная поддержка) – 2, 5, 9, 12, 14, 18, 20
IIгруппа (слаженность в общении) – 1, 4, 6, 8, 13, 15, 19
IIIгруппа (улаживание конфликта) – 3, 7, 10, 11, 16, 17, 21
По каждой группе можно максимально получить 28 баллов за норму. Если же число баллов по какой-либо группе менее 21, это симптом неблагополучия.
Например, Вы набрали 17-19 баллов по первой группе (взаимная поддержка). Вам следует изменить процедуру общения с Вашим собеседником.
Если такое же количество баллов набрано по второй группе (слаженность в общении), - это символ того, что само общение проходило в неблагоприятной обстановке (в спешке, при отсутствии насущных проблем для обсуждения и т.д.).
Что касается третьей группы (улаживание конфликта), то такой показатель будет указывать на тот факт, что слабо принимаются усилия для достижения взаимоотношения.
Приложение Е.
ТЕСТ «ЛИДЕР»
Инструкция: Вам будет предложено 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите один из вариантов и пометьте его на бланке ключа.
Часто ли Вы в центре внимания окружающих?
а) да;
б) нет.
Считаете ли Вы, что многие из окружающих Вас людей занимают более высокое положение по службе, чем Вы?
а) да;
б) нет.
Находясь на собрании людей, равных Вас по служебному положению, испытываете ли Вы желание не высказать своего мнения, даже когда это необходимо?
а) да;
б) нет.
Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам руководить играми Ваших маленьких друзей?
а) да;
б) нет.
Испытываете ли Вы большое удовольствие, когда Вам удается убедить кого-либо, кто Вам до этого возражал?
а) да;
б) нет.
Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком?
а) да;
б) нет.
Согласны ли Вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»?
а) да;
б) нет.
Испытываете ли Вы настоящую необходимость в советчике, который мог бы направить Вашу профессиональную активность?
а) да;
б) нет.
Теряете ли Вы иногда хладнокровность в беседе с людьми?
а) да;
б) нет.
Доставляет ли Вам удовольствие, когда Вы видите, что окружающие побаиваются Вас?
а) да;
б) нет.
Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли Вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло Вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?
а) да;
б) нет.
Считаете ли обычно, что Ваша внешность производит внушительное (импозантное) внимание?
а) да;
б) нет.
Считаете ли Вы себя мечтательным?
а) да;
б) нет.
Легко ли Вы теряетесь, если люди, которые Вас окружают, не согласны с Вашим мнением?
а) да;
б) нет.
Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?
а) да;
б) нет.
Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:
а) Вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) умеете взять на себя ответственность за решение, которое было принято.
Какое из этих двух мнений приближается к Вашему собственному?
а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
С кем Вы предпочитаете работать?
а) с людьми покорными;
б) с людьми строптивыми.
Стараетесь ли Вы избегать горячих дискуссий?
а) да;
б) нет.
Когда Вы были ребенком, часто сталкивались с властностью Вашего отца?
а) да;
б) нет.
Уметете ли Вы в профессиональных дискуссиях повернуть на свою сторону тех, кто раньше с Вами был не согласен?
а) да;
б) нет.
Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу Вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:
а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;
б) Вы просто полагаетесь на решение других.
Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если Вы делали выбор, то чтобы Вы предпочли:
а) быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
Считаете ли, что Вы человек, сильно влияющий на других людей?
а) да;
б) нет.
Может ли неудачный прошлый опыт заставить Вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы?
а) да;
б) нет.
С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:
а) самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер.
Всегда ли Вы стараетесь понимать (оценивать) людей?
а) да;
б) нет.
Уметете ли Вы уважать дисциплину вокруг Вас?
а) да;
б) нет.
Какой из двух типов руководителей кажется Вам более значительным (предпочтительным)?
а) тот, который все решает сам;
б) тот, который постоянно советуется.
Какой из двух типов руководства, по Вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?
а) коллегиальный тип;
б) авторитарный тип.
Часто ли у Вас бывает впечатление, что другие Вами злоупотребляют?
а) да;
б) нет.
Какой из двух следующих портретов больше приближается к Вашему образу?
а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезут;
б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.
На рабочем совещании Вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но Вы уверены в своей правоте. Как Вы поведете себя?
а) будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
Называют ли Вас человеком, который подчиняет и свои и чужие интересы только интересам дела?
а) да;
б) нет.
Если на Вас возложена очень большая ответственность за какие-то дела, то испытываете ли Вы при этом чувство тревоги?
а) да;
б) нет.
Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?
а) работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать независимо.
Как Вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов»?
а) это верно;
б) это неверно.
Случалось ли Вам покупать что-то, в чем Вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц?
а) да;
б) нет.
Считаете ли Вы, что Ваши организаторские способности выше средних?
а) да;
б) нет.
Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?
б) трудности заставляют действовать активнее.
Часто ли Вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их заслуживают?
а) да;
б) нет.
Считают ли, что Ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?
а) да;
б) нет.
Если Вам предстоит произвести реорганизацию, то, как Вы поступаете?
а) ввожу намерения немедленно;
б) предлагаю медленные, эволюционные изменения.
Если это необходимо, сумеете ли Вы прервать слишком болтливого собеседника?
а) да;
б) нет.
Согласны ли Вы с такой мыслью «Чтобы быть счастливым, нужно жить незаметно»?
а) да;
б) нет.
Считаете ли Вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?
а) да;
б) нет.
Кем (из последователей предложенных профессий) Вам в молодости хотелось стать?
а) известным художником, композитором, поэтом и т.д.;
б) руководителем коллектива.
Какую музыку Вам приятнее слушать?
а) торжественную, могучую;
б) тихую, лирическую.
Испытываете ли Вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?
а) да;
б) нет.
Часто ли Вы встречаете человека с более сильной волей, чем у Вас?
а) да;
б) нет.
Приложение Ж.
studfiles.net
Служебно-профессиональное продвижение персонала в организации
Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности.
Понятие ”служебно-профессиональное продвижение” и ”карьера” являются близкими, но не одинаковыми. Термин ”служебно-профессиональное продвижение” является наиболее привычным для нас, так как термин ”карьера” в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался.
Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.
Последнее имеет два направления: … продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.
Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов:
| ПЕРВЫЙ ЭТАП |
 РАБОТА СО СТУДЕНТАМИ СТАРШИХ КУРСОВ |
| ВТОРОЙ ЭТАП |
 РАБОТА С МОЛОДЫМИ СПЕЦИАЛИСТАМИ |
| ТРЕТИЙ ЭТАП |
| РАБОТА С ЛИНЕЙНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ НИЖНЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ (ГРУППА А) |
| ЧЕТВЕРТЫЙ ЭТАП |
| РАБОТА С ЛИНЕЙНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ (ГРУППА В) |
| ПЯТЫЙ ЭТАП |
| РАБОТА С ЛИНЕЙНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА УПРАВЛЕНИЯ (ГРУППА С) |
Первый этап – работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации.
Студентам успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика – рекомендация для направления на работу в соответствующие
Подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.
Второй этап – работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводят итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап — работа с линейными руководителями низшего звена, прошедших
успешно второй отбор на вакантные должности начальников цехов, их заместителей зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности.
Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, эти программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики, юриспруденции. Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, на основании результатов которого выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных ситуациях.
Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен производиться на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечения при необходимости независимых экспертов.
загрузка…
Совершенствование управления деловой карьеры работников в значительной степени влияет на результаты деятельности организации.
Одним из факторов управленческой ситуации является степень зрелости аппарата, т.е. квалификация и способность его членов нести ответственность за достижение стратегической цели организации, а также в умении менять стиль и методы управленческой деятельности сообразно меняющейся ситуации в аппарате.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственными функциями.
Поддержание жизнеспособности персонала администрации осуществляется путем повышения его квалификации, производственных навыков, а также обновления за счет притока свежих кадров и пополнение свежей информацией о состоянии внешней среды.
Пути сглаживания последствий перемещения руководящих кадров.
Перемещение руководящих кадров с одной должности на другую – повседневное явление в жизни любой организации. Обычно главная цель подобных перестановок – повысить эффективность работы подразделений и всей организации в целом. К сожалению, на практике этот процесс не лишен и негативных последствий, которые довольно болезненно сказываются и на самой организации, и на ее рядовых сотрудниках.
Чаще всего конфликты возникают в неизбежный переходный период, когда новый руководитель знакомится со своими подчиненными. Этот период несет собой снижение производительности труда всего подразделения и ухудшение качества работы. Наиболее губительна связанная с этим неопределенность для рядовых сотрудников. Они не знают, каковы требования и система ценностей нового шефа, какие цели и задачи он выберет как главные, а потому теряются и неизбежно начинают работать хуже.
Подобная неопределенность естественна, и с нею надо заранее считаться. Вопрос лишь в том, как долго можно мириться с нею, поскольку затяжка переходного периода наносит прямые убытки организации, грозит подрывом авторитета руководителя в глазах его новых подчиненных.
Как же свести к минимуму возможные негативные последствия перестановки руководящих кадров? Попытаемся частично ответить на этот вопрос, описав один из наиболее эффективных методов решения указанной задачи – организацию ознакомительных совещаний.
Ознакомительное совещание — это метод планомерной передачи руководства каким-либо подразделением организации от прежнего начальника новому. Ввод в эксплуатацию нового оборудования или технологии обычно заранее планируется и контролируется. «Внедрение» же нового руководителя почему-то, как считают, можно пустить на самотек. Зачастую только отдел кадров и несколько высокопоставленных руководителей знают, когда состоится перемещение, кто кем будет заменен и по какой причине. Бывает, что все «знакомства» прежнего и нового руководителя сводится к приветственному кивку головой в вестибюле учреждения, когда прежний после прощания с сотрудниками отбывает на новое место работы, а новый направляется занимать опустевший кабинет.
Подобные ситуации, когда отсутствие информации о причинах, целях и последствиях перестановки руководящих кадров – норма, порождает всевозможные слухи, создают в подразделении нервную обстановку и тем самым затрудняют плановую передачу «кормила власти» из одних рук в другие.
Ознакомительное совещание, в котором принимают участие все заинтересованные лица- рядовые сотрудники, прежний и новый руководители, дает возможность свести эту неопределенность к минимуму и тщательно разобраться, как перестановка в руководстве скажется на ходе выполнения дел. Такое совещание или серия совещаний занимают обычно два-три дня и, как показывает опыт, позволяет за столь короткий срок справиться с проблемами, которые в одиночку новому руководителю пришлось бы решать пять-шесть месяцев.
На ознакомительное совещание можно уточнить позицию и выслушать мнение каждого сотрудника, непосредственно затронутого переменами в руководстве, сконцентрировать ресурсы, силы и время на наиболее сложных проблемах. Рядовые сотрудники почувствуют, что с ними считаются, что их мнение и интересы небезразличны руководству.
При подготовке любого ознакомительного совещания следует учитывать специфические особенности организации. Можно, однако, выделить основные этапы, представляющие сердцевину описываемого метода и основу для подготовки подобных совещаний в любой организации.
· подготовительные работы;
· совещание всех заинтересованных лиц;
· совещание, на котором принимает участие только рядовые сотрудники и их новый руководитель (формирование новой «команды»).
I. Подготовительные работы включают два этапа.
— 1.Сбор участников. Для того чтобы совещание было максимально эффективным, надо предварительно получить согласие на участие в нем потенциально заинтересованных лиц. Необходимо также добиться полной ясности цели совещания для всех его участников:
Эта работа проводится обычно недели за две до сбора информации.
2. Сбор информации. Можно выделить ряд вопросов, которые целесообразно ставить перед участниками совещаний в любой организации.
Рядовых сотрудников стоит попросить ответить на такие вопросы: что связывало вас с прежним руководителем? как вы отнеслись к прежнему руководителю? Какие особенности его стиля руководства были для вас особенно полезны и помогали вам работать эффективнее, а какие мешали? Каковы основные задачи, которые необходимо решить вашей группе в ближайшее время?
Перед уходящим руководителем можно поставить следующие вопросы:
Каковы основные дела, которые вы оставляете незавершенными, переходя на новое место работы? В какой мере группа ваших бывших подчиненных подготовлена к решению тех задач, которые стоят перед ней сейчас или возникнут в будущем? На каких сотрудников сможете, прежде всего, опереться в своей работе ваш преемник?
Новому руководителю полезно задать такие вопросы,: какие задачи вы ставите перед собой, принимая руководство данной группы? Какой помощи рядовые сотрудники могут ожидать от вас как от своего нового руководителя?
Необходимая информация может быть собрана с помощью анкет. Для более точного выявления основных проблем, подлежащих обсуждению на совещании, очень полезными оказываются развернутыми интервью.
Собранная информация должна быть обобщена и доведена до сведения всех участников предстоящего совещания. Чтобы успеть это сделать, и в то же время не допустить устаревания информации, ее сбор следует начинать за 10-14 дней до совещания.
II. Общее собрание всех заинтересованных лиц проводится в четыре этапа.
1. Уточнение целей и задач. Сдающий дела руководитель обсуждает со своим преемником и подчиненными те задачи, которые группа предполагает решить в ближайшем будущем. Дается оценка достигнутого при решении различных задач. Основой для такой оценки служат краткие выступления-отчеты ответственных исполнителей. Новый руководитель должен помнить, что его главная задача сейчас – уяснить положение дел, а не оценивать правильность решения самих задач. К концу этого этапа он должен четко представлять, насколько группа его новых подчиненных продвинулась вперед, решая различные задачи, и почему не удалось сделать большего.
2. Выяснение закономерностей распределения работы в группе. Прежний руководитель и подчиненные должны направить свои усилия на то, чтобы помочь новому шефу точнее оценить? Реальность выполняемых проектов и уяснить причины, в силу которых определенные сотрудники были закреплены именно за тем или иным проектом. На этом этапе главное – уяснить; почему дела в группе обстоят именно так, а не иначе, а не разрабатывать предложения по совершенствованию распределения обязанностей между отдельными сотрудниками.
3. Обсуждение стиля руководителя. Право голоса должно быть предоставлено, прежде всего, рядовыми сотрудниками, которые могли бы, сопоставляя стиль руководства прежнего и нового шефов (с помощью ответов обоих на одинаковые вопросы специальных анкет), обрисовать тот идеальный стиль руководства, который мог бы помочь им достичь наивысшей эффективности труда. Поскольку на данной стадии совещания по-прежнему анализируется в основном существующая ситуация, новый руководитель не должен пока принимать на себя обязательства какого-то одного стиля.
4. Оценка возможных последствий «смены караула». Участникам совещания докладываются результаты анализа данных, полученных в ходе анкетирования и интервьюирование всех заинтересованных лиц на подготовительном этапе. Опираясь на них, участники оценивают, насколько обоснованы опасения за судьбу отдельных работ, высказанные сотрудниками (имена которых сохраняются в тайне) в связи со сменой руководства группой. При этом новый руководитель получает возможность услышать то, о чем обычно люди говорят лишь между собой.
Это позволяет столь же прямо отвести некоторые опасения, если ему сразу видна их необоснованность, или же совместно с новыми подчиненными и предшественником поискать пути к их последующему преодолению.
Это последний этап ознакомительного совещания, в котором принимает участие прежний руководитель. Далее остаются только рядовые сотрудники и новый руководитель, которые принимаются непосредственно за формирование новой «команды».
III. Формирование новой «команды». Прежде чем обратиться к задачам, решаемым на третьем этапе серии ознакомительных совещаний, отметим, что обычно второй этап отнимает как минимум один день, третий же – от одного до двух дней.
1.Планирование передачи власти. Рядовые сотрудники получают возможность охарактеризовать те из порученных им дел, отношение к которым нового руководителя им недостаточно ясно. В ходе такого обсуждения новый руководитель получает возможность реально нащупать наилучшие модели своего поведения, а также принять участие в разработке планов дальнейшей работы. При этом он сможет сразу выявить те дела, которыми ему придется заняться незамедлительно после вступления в должность, а также те области деятельности, в которых его компетентность недостаточна и ему будет необходима максимальная поддержка подчиненных. Кроме того, рядовые сотрудники и их новый руководитель могут избрать путь, ведущий к выработке компромиссного стиля руководства группой.
2.Распределение ролей. Основной упор делается на разработку такой схемы распределения служебных обязанностей (ролей) внутри группы, которая, по общему мнению, рядовых сотрудников и нового руководителя, наиболее способствовала бы успешному решению поставленных перед ней задач. Обсуждаются также варианты подмены сотрудниками друг друга в случае необходимости.
3.Переоценка ценностей. Если на втором этапе совещания главной целью было лишь выявление перечня дел, решаемых группой, то теперь наступает время оценки их значимости и первоочередности в свете тех указаний, которые были даны руководством организации новому начальнику подразделения. Чтобы избежать обострения разногласий при обсуждении целесообразности решения тех или иных вопросов, рекомендуется не проводить по ним голосования, а попытаться добиться общего согласия.
4.Оценка результатов. На этой фазе совещания дается формальная оценка его результатов. Кроме того, разрабатываются планы-графики реализации тех конкретных решений, которые приняты во время совещания, выделяются ответственные за выполнение их отдельных пунктов.
Посредник. В организации ознакомительного совещания велика роль так называемого посредника, т.е. специалиста, владеющего методикой организации и проведения таких, совещаний и выполняющего значительную часть подготовительных работ:
· собирает с помощью анкет данные у всех заинтересованных лиц, включая прежнего и нового руководителей;
· заручается согласием всех лиц на участие в совещании;
· подготавливает обзор собранных материалов. В ходе совещания посредник должен быть малозаметен, однако он играет роль «катализатора»: усиливает стремление участников совещания договориться по всем спорным вопросам и побуждает поспорить тех сотрудников, которые имеют различные мнения.
В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.
СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
 | |||
 |
| | |||
 |
СХЕМА ВЛИЯНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ
Любая организация, в том числе и карьеры, находит отражение, прежде всего, в определенных документах, к которым относятся:
— положение о карьере;
— фактические модели карьеры;
— плановые модели карьеры.
Положение о карьере имеет следующие разделы:
1. общая часть,
2. цели и задачи карьеры,
3. организация управления карьерой,
4. оценки персонала в процессе карьеры,
5. порядок подготовки и принятия решений по карьере,
6. система используемой документации.
Фактические модели карьеры. Это или «накопленные фотографии» карьеры конкретных людей на данном предприятии, или созданные «сегодня и сейчас» для каких-то целей. «Фотографирование» карьеры дает необходимую информацию о переходе с должности на должность, времени работы в каждой должности, изменении возраста человека, повышении квалификации, изменениях в знаниях, навыках, умениях.
Фактические модели карьеры полезны тем, что они могут дать представление о реальной карьере, ее механизме, который необходимо знать для последующего совершенствования.
«Инвентарные вопросы» по фактическим моделям карьеры: какие фактические модели карьеры могут быть составлены в организации? В какой форме они могут быть представлены или изображены? Что характерно для этих моделей? Что находилось в основе решений, принимаемых относительно кадровых перемещений?
Какие результаты работы кандидата положены в основу оценки этих перемещений?. Как увязана карьера с изменением компетентности? Как оценивалась компетенция, т.е. уровень знаний, навыков, умений? Какие формы и методы повышения квалификации использовались в процессе карьеры?
Плановые модели карьеры представляют собой разработки по возможной карьере работников. Они включают определения должностных перемещений, описания требований к кандидатам, временные интервалы, формы и методы оценки знаний, навыков и умений, результатов работы и пр.
«Инвентарные вопросы» по плановым моделям карьеры: имеется ли в организации опыт разработки плановых моделей карьеры? Если да, то каковы формы этих моделей? Если нет, то кого из кадровой службы необходимо обучить разработке этих моделей? Где этому можно научиться?
— Следует ли знакомить вновь принятых на работу с этими моделями? Изучаются ли «карьерные потребности» персонала в организации? Если да, то кто этим занимается? Какие средства для этого используются? Если нет, то кого и где следует этому обучить? Какие системы используются для оценки уровня и содержания знаний, навыков и умений работников-кандидатов для карьерной лестницы.
— Плановые модели карьеры имеют весьма важные психологические особенности, Прежде всего они, представляют собой своеобразные обещания по карьерным возможностям. А всякий ли работник со своей стороны может дать какие-то гарантии относительно «карьерного марафона»? Это довольно тонкая область, не имеющая пока ни теоретических, ни практических наработок. Далее, управление карьерой, как и любая разновидность менеджмента, требует разнообразной информации и соответствующей информационной системы. Управлять карьерой «вручную», конечно же, можно, но тогда и результаты будут «ручные» И, наконец, «карьерная лестница» должна иметь сильное подкрепление со стороны системы повышения квалификации персонала, поскольку карьера – это не переход из кресла в кресло, а непременное доказательство своей компетентности.
Программы и практика преодоления ранних проблем, связанных с карьерой. Перед руководителями, желающими улучшить сохранение и развитие молодых талантов, стоят несколько альтернативных возможностей.
Реалистическая предварительная информация о работе. Один из способов избежать нереалистичных ожиданий у новичков – это дать им объективную информацию в ходе найма. Практикам оказывает, что новичок должен знать и плохие, и хорошие стороны своей работы и фирмы, осознать не только свои ожидаемые выгоды, но и возможные затруднения. Те, кто получил такую информацию, сохраняют большую устойчивость на работе.
Инициативное назначение. Руководители вновь нанятых специалистов могут поощрять их назначение на наиболее трудные, по возможности, участки. Успешное применение такой политики требует от руководителя некоторого риска. Молодежь, прошедшая через такое испытание в дальнейшем работает более успешно.
«Сдобренное» назначение как установившаяся практика. Если работа не требует сама по себе особой инициативы, тогда следует «сдобрить» это назначение, предоставив специалисту большую автономию, власть, ответственность, дать ему возможность непосредственно взаимодействовать с покупателями и клиентами, позволить ему самому внедрять свои идеи.
Требовательный босс. Молодые специалисты назначаются под начало к требовательным руководителям. Руководители поддерживают в молодых понимание того , что от них ждут высоких результатов, с одной стороны, а с другой – что не менее важно, показывается готовность руководителя всегда помочь советом и делом. Руководитель должен искать пути к сохранению тех молодых менеджеров, которые имеют высокий потенциал для эффективной работы.
«Плоскость» в середине карьеры. Этот момент приходится на фазу «сохранения» карьеры. В это время продвижение идет обычно довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к организационной пирамиде, тем меньше мест, и даже если менеджер может работать на новом уровне, о нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но менеджер либо утратил возможность, либо желание ее занимать. Менеджеры имеют обыкновение перекладывать все на подчиненных. Таким образом, они «перманентно» оставляют работу. Такой способ приводит к ухудшению исполнения обязанностей, к ухудшению работы организации в целом. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в ромах. Кризис является реальностью и оказывает психологическое, я часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным.
Программы и практика противодействия проблемам, связанным с серединой карьеры. Нейтрализация кризисных ситуаций менеджера на этой стадии с помощью консультаций и предоставлением альтернатив в передвижении по службе.
Консультации. Во многих организациях есть в штате психолог для координации взаимоотношений в коллективе, для поддержания здорового социально-психологического климата и для помощи работникам в решении личных проблем, связанных с карьерой, здоровьем, семьей.
 |
| Сроки занятия должностей (лет) | Квалификационная учеба |
| Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д. | |
| 5–6 | Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство) |
| 4–5 | Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля |
| 3–4 | Обучение на специальном факультете подготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка) |
| 2–3 | Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка) |
| 5–6 | Высшее учебное заведение |
Карьерограмма менеджера
refac.ru
Дипломная работа - Система служебно-профессионального продвижения персонала
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕБАЛТИЙСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
№ ГРУППЫ 304-ФК
Ф.И.О. СТУДЕНТА ДУРОВ ЮРИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ
ДАТА СДАЧИ СТУДЕНТОМ К.Р. __________________
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО КУРСУ «Управлениеперсоналом»Тема: «Система служебно – профессионального продвижения
персонала»
Ф.И.О. ПРЕПОДАВАТЕЛЯ Алюнина О.В.
ДАТА ПРОВЕРКИК.Р._________ ОЦЕНКА _________
Калининград
Содержание
стр.
Система служебно – профессионального
продвижения 3
Список использованной литературы 11
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО – ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ПРОДВИЖЕНИЯ
Служебно–профессиональное продвижение – это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию какорганизации, так и личности.
Эти перемещения могут быть каквертикальными, так и горизонтальными.
Вообще, понятия «служебно –профессиональное продвижение» и «карьера» – это очень близкие понятия, но междуними существует определенная разница. Служебно – профессиональное продвижение –это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней(должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциальноможет пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательностьзанимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе)конкретным работником.
Термин «служебно –профессиональное продвижение» является наиболее привычным для России, посколькувторой термин в нашей специальной литературе и на практике до последнеговремени использовался мало. совпадение намеченного пути служебно –профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольноредко и является скорее исключением, чем правилом.
Система служебно –профессионального продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.
В практике управленияперсоналом различается два вида должностного продвижения:
1) продвижение специалиста;
2) продвижение руководителя.
Продвижение руководителя, в свою очередь, тожеподразделяется на два направления:
а) продвижение функциональныхруководителей;
б) продвижение линейных руководителей.
Система продвижения линейныхруководителей, к примеру, предусматривает пять основных этапов (рис.1).
/>Работа со студентами старших курсов
Первый этап
/>
Второй этап
/>
Третий этап
/>
Четвертый этап
/>
Пятый этап
Рис.1. Этапы системы служебно –профессионального
продвижения линейныхруководителей в организации.
Кратко охарактеризуем каждый из этапов.
Первый этап – это работасо студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналомсовместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практикустуденты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности вподразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику,выдается характеристика – рекомендация для направления на работу всоответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работутестируются, им оказывается консультационная помощь.
Второй этап – это работа с молодымиспециалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистамназначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которогоони обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство сорганизацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматриваетсястажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализаработы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях,характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящиедолжности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно –профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится винформационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап – работа слинейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобраннымлинейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков)присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы,успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всегопериода (2 – 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленнаяработа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами,обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовкина основании анализа производственной деятельности каждого конкретногоруководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшиевторой отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должностиначальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этихдолжностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются надолжности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать насвоих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап – работа слинейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к ужесформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующиеперспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится поиндивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднегозвена закрепляется наставник – руководитель высшего звена для индивидуальной сним работы. Руководитель – наставник совместно со специалистами подразделенийуправления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств ипрофессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальныйплан подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческойдеятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческоготруда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматриваетсястажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовыхорганизациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельностиорганизации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителясреднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлятьколлективом, профессионально решать сложные производственные задачи. Наосновании результатов тестирования конкретного руководителя выносятсяпредложения о его дальнейшем продвижении по службе.
Пятый этап – это работа слинейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей навысшие управленческие посты – это сложный процесс. Одной из главных трудностейявляется выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, онобязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во – вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобыориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах иквалифицированно действовать в экстремальных социально – экономических иполитических ситуациях; в – третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно,когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.
Отбор на выдвижение и замещениевакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе.Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшегозвена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.д.) сучастием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом ипривлечением при необходимости независимых экспертов.
В некоторых развитых зарубежныхгосударствах имеется интересный опыт управления служебно – профессиональным продвижением управленческих работников, который можно было бы использовать ив российских организациях.
На рис.2 изображена типовая схема служебно –профессионального продвижения в одной японской компании. В нее входятиспытательный срок (1 – 3 года), в течение которого сотрудник, пришедший послеокончания вуза, сдает дополнительный экзамен, чтобы можно было определитьреальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации вделах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в томчисле на лояльность.
/>
Подбор, оценка, расстановка кадров
Карьера
руководителя
Карьера
специалиста
/>/>Профессионально – квалификационное продвижение
/> Зачисление на постоянную работу.Планомерная ротация по должностям линейных руководителей и специалистов функциональных подразделений в организациях – филиалах.
Стажировка у лучших руководителей.
Наставничество, система ответственных, возрастающих по сложностям поручений.
Самостоятельное и организованное повышение квалификации.
Систематическая оценка.
/>Программа адаптации и профориентации в пределах организации, дополнительные испытания (тесты, наблюдения, анализ результатов работы)
/>Квалификационный экзамен (определение качества знаний, умений, профессиональных склонностей, личностных качеств и убеждений)
/>Поступление на работу
Рис.2.Схема служебно – профессиональногопродвижения работника управления(японская модель)
Послеиспытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8 –10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела вотдел, стажировка и заграничные командировки. Действует также системаответственных поручений, все более усложняющихся со временем.
К 36 годам работник уже хорошоизвестен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либопо системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста.
Поскольку при системепланомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и поэтому нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляетсяобновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Ведь сейчасмногие руководители, опасаясь «подсиживания», подбирают себе заместителей попринципу «чем хуже, тем лучше».
Список использованной литературы
1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб.пособие/Под. ред. А.Я.Кибанова. – М.: ПРИОР, 1998.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М,2002.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М,2003.
5. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., СалимжановИ.Х. Управление персоналом. (Под ред. С.И.Самыгина). Серия «Учебники, учебныепособия» – Ростов н/Д: «Феникс», 2001.
6. Ресурсы Интернет.
www.ronl.ru
