Тема: «Определение основных критериев отбора и продвижения кадров на предприятии». Критерии отбора и продвижения работников фирмы

Современные критерии и методы отбора персонала

Дилемма при формировании критериев отбора персонала

Специалисты по подбору персонала довольно часто сталкиваются со следующими вопросами при выборе основных критериев отбора персонала:

Строить ли процесс селекции кандидатов только на сильные качества или принимать во внимание слабые стороны соискателя.
Что ставить во главу угла — опыт и профессиональные знания или личностные и лидерские качества претендентов.
Отдавать предпочтение кандидатам, полученным в результате внутреннего или внешнего поиска.
В какой степени принимать ли во внимание факторы пола, возраста и образования соискателя.
Брать ли на работу готового специалиста или остановить выбор на соискателе с потенциалом профессионального роста.

Основные требования к критериям отбора персонала

Критерии отбора персонала должны быть:

оправданными (соответствие заявленных обязанностей к работе и личностным качествам сотрудника)
наполненными (рассматриваются все характеристики и возможности работника, способствующие эффективной работе)
измеряемыми (должна быть возможность максимально объективно оценить требуемую компетенцию и сравнить результаты нескольких претендентов на должность).

Не стоит завышать и перебарщивать с критериями отбора, в противном случае это приведет к сужению пула кандидатов или затягиванию сроков найма.

На сегодняшний момент, как правило, основные критерии отбора персонала группируются вокруг 4 тем: выявления профессиональных и деловых качеств, оценка тип личности, определение способность нестандартного решение проблемы или самообучения, оценка предыдущего опыта и образования.

Ошибка в рекрутменте может привести к существенным проблемам, проявление которых обнаружится не сразу. Ущерб от некачественного процесса набора персонала может выражаться:

в низкой трудоспособности и производительности новых сотрудников
отрицательном влиянии на микроклимат и взаимоотношения в коллективе

потере конкурентных позиций
дополнительных затратах на обучение или новый поиск кандидата
временных и материальных затратах на увольнение сотрудника, не справляющегося со своими обязанностями.

В одиночку отделу кадров принципы и критерии отбора персонала не всегда получается составить правильно, что приводит к выбору не того сотрудника. Во избежания ошибок в найме персонала для формирования критериев отбора HR следует привлекать максимальное число высококвалифицированных сотрудников из бизнеса, чтобы каждый смог внести свой вклад в формирование требований к будущему коллеге. Метод максимальной вовлеченности сотрудников в процесс собеседования получил название “отбора по принципу 360 градусов”. Он предпологает, что весь круг людей, которым предстоит работать с будущим сотрудником (руководитель, коллегии, иногда подчинённые), получит возможность проинтервьюировать соискателей и высказать свое менее о сильных и слабых сторонах кандидата. Считается, что такой подход позволяет максимально объективизировать процесс отсева и увеличить шанса на то, что новонанятый более органично впишется в устоявшийся коллектив.

Типовые критерии найма персонала

Прежде тем как начать поиск подходящего претендента, каждый работодатель определяет все необходимые критерии, которыми в идеале должен обладать будущий сотрудник. Основываясь на них, проходит отбор финального кандидата. Если вы просмотрите объявления о вакансиях, то заметите, что на многих предприятиях типовыми критериями отбора персонала при приеме на работу, зачастую, будут:

профессиональные требования (образование, опыт работы)
личные качества
персональные требования (пол, возраст, место проживания).

Разберем, каким же конкретно критериям найма персонала отдают предпочтения работодатели при выборе нового сотрудника и почему.

Опыт и образование. Пожалуй, в большинстве случаев важнейшие критерии найма, принимающиеся во внимания при поиске нового работника, – это образование и наличие опыта работы. Образование ценится не за саму бумажку, как многие думают, а это дает понять работодателю, что кандидат, сидящий напротив него, на протяжении долгих лет получал знания и развился в выбранной сфере. При рассмотрении заявок учитывается все: базовое образование, дополнительные курсы, личные проекты, участие в конференциях. Выбирая между двумя соискателями с одинаковым образованием, работу может получить тот, кто в своем резюме продемонстрировал умение постоянно самообразовываться и профессионально развиваться.

Главный конкуренцией кандидату с образованием может стать человек, имеющий за плечами уже большой опыт работы в профессиональной сфере. Например, два программиста устраиваются на работу в компанию, занимающуюся веб-разработкой. Один из кандидатов предоставляет уже готовые проекты и может продемонстрировать работодателю, на что он способен, но при этом не имеет толком никакого образования. Другой, напротив, обладает меньшим практическим опытом, но является дипломированным специалистом. Работодателю в свою очередь проще нанять работника с уже имеющимся опытом и представлением работы, нежели делать ставку на новичка в данной области.

Деловые качества и профессиональная экспертиза. Уровень этих качеств очень часто детально оценивается при собеседовании. Источником первоначальных данных об этом станет резюме. Затем в ходе процесса интервьюирования кандидату предстоит разными способами продемонстрировать свои знания и привести примеры его практического применения. Инструменты тестирования, которые могут быть применены для выявления профессиональной пригодности соискателя, включают в себя:

профессиональное собеседование с экспертом
тестовые задания или проектная работа
структурированное интервью, где кандидата попросят привести конкретные примеры из прошлого
решение бизнес кейсов.

Некоторые профессии будут требовать предъявления соискателем сертификатов на соответствия государственного образца или лицензии на право заниматься той или иной профессией.

Личные качества и ценности. Работодатель часто при поиске сотрудника акцентирует внимание на персональные характеристики будущего работника. Во-первых, они важны для оценки соответствия ценностей потенциального сотрудник с корпоративной культурой компании. Во-вторых, такие факторы как эмоциональный интеллект (EQ), умение работать в команде являются важной оставляющей успеха на многих должностях. В-третьих, оценка лидерских качеств кандидата позволяет компании спрогнозировать управленческий потенциал нового работника.

Персональные требования. Данный критерий отбора персонала может включать в себя широкий спектр запросов. Наиболее часто встречаемыми в вакансиях будут требования к полу, возраст,семейному положению, физическим характеристикам, месту прописки. Именно эти требования вызывают самую большую критику в современных публикациях на тему эффективного подбора и отбора персонала.

Безусловно, существуют должности, для которых подобные критерии набора персонала оправданы. Так, при выборе кандидатов на должность фитнес-тренера физических характеристик кандидата напрямую связаны с продуктивностью его работы. А при найме между двумя соискателями на должность охранника, явный приоритет будет отдаваться более физически подготовленным претендентам. Однако, в большинстве случаев персональные требования носят дискриминационный характер и являются всего лишь отображением общественных стереотипов. Например, кто сказал, что в салон свадебных аксессуаров более рационально будет нанять представителя женского пола, а что касается магазина оружия, там будет лучше смотреться продавец-консультант более сильного пола. Почему в 99% объявлениях о приме на работу секретаря-референта стоит требование женского пола и возраста.

Самая часто встречаемая дискриминация при отборе на вакантную должность связана с возрастом соискателя. Многие работодатели считают, что кандидаты, имеющие возраст до 40 лет довольно молодые, тем самым они более целеустремленные и имеет больше желания работать, дабы подняться по карьерной лестницы. Да и свежий ум в перспективной компании всегда будет востребован. Других организаций напротив больше устраивает найм работников возрастам от 30-50 лет. Они делают акцент на том, что человек уже умеет опыт работы, и его не придется обучать, да и к смене работодателя он будет менее склонен.

Семейное положение кандидата также связано со стереотипами, которые, как правило, более сильно бьют по женской половине кандидатского пула. Считается, что работа, требующая постоянных командировок и незапланированных встреч, подойдет лучше холостому кандидату, но никак не замужней женщине и матери нескольких детей. Иногда молодые замужние женщины не получают должность только из-за того, что работодатель оценивает высоким риски того, что молодая женщина скоро уйдет в декретный отпуск, и ей снова придется искать замену.

Подобного рода логика в конечном счете оборачивается против работодателя, поскольку, следую стереотипному мышлению, за формальными критериями не удается разглядеть индивидуальный талант человека, а значит, упускается шанс нанять классного специалиста. Кроме того, следует напомнить, что любая форма отбора кандидатов по персональным признакам чревата обвинениями в дискриминации и судебными тяжбами.

Современные тенденции в формировании критериев отбора персонала

Развитие экономики, где добавочная стоимость формируется за счет создания высокотехнологичного и инновационного продукта, вносит свои коррективы в методы, принципы и критерии отбора персонала. Из современных трендов в рекрутменте стоит отметить:

Смешение акцентов с профессиональных на личные качества кандидатов. Подбор сотрудников по типу личности, нежели чем только по опыту работы.
Стремление оценивать претендентов не по его базовому диплому, а по его способности постоянно учиться и совершенствоваться.
Разработка методов оценки возможностей кандидатов к демонстрированию нестандартный подход в решении задач и инновационному мышлению.
Одинаковое внимание в подборе к факторам IQ (коэффициент интеллекта) и EQ (эмоционального интеллекта).
Максимальная алгоритмизация критериев отбора персонала при массовом найме, для того чтобы задействовать компьютерный поиск и отбор.

Цифровая репутация. Активное использование данных социальных сетей как источника альтернативной информации о претенденте.

Таким образом, критерии набора персонала могут быть современными или традиционными, индивидуальными или алгоритмизированными. Самое главное, чтобы они были релевантными для стратегии развития вашего бизнеса и позволяли среди соискателей правильно отфильтровывать нужных вам талантов.

hrhelpline.ru

Критерии отбора эффективного сотрудника

Евплова Екатерина Викторовна,к.п.н., доцент кафедры экономики, управления и права ФГОУ ВПО «Челябинский государственный педагогический университет» Аннотация. В статье рассматриваются особенности отбора эффективного сотрудника, по следующим группам критериев: нацеленность на процесс – нацеленность на результат, коммуникабельность – необщительность, конкурентоориентированность – нацеленность на групповую (командную) работу, креативность – выполнение работы по алгоритму/образцу и многое др. Ключевые слова: персонал, отбор сотрудников, критерии отбора, компетентностная модель. Суть любого бизнеса сводится к трем вещам – персоналу, продукту, прибыли. Если у компании возникают проблемы с первым пунктом, то про остальные два можно смело забыть.Неслучайно блестящее изречение И.В. Сталина «Кадры решают все» в современном бизнесе остается основополагающим, и вряд ли у кого-то возникнут сомнения в истинности этих слов.Владельцы предприятий давно пришли к выводу, что найм эффективного сотрудника в компанию – дело стратегической важности, это основа основ успеха в бизнесе. Вместе с тем данная задача весьма непроста, особенно для начинающих управленцев, специалистов кадровых служб, HR-менеджеров. О том с чего начать подбор эффективных сотрудников и как правильно сформировать критерии подбора таких специалистов, а также о некоторых других важнейших аспектах этого процесса будет рассказано далее.Если посмотреть объявления о найме персонала, то иной раз складывается впечатление, что ищут только генеральных директоров представительных западных компаний. Чтобы избавиться от завышенных требований, предъявляемых к потенциальным кандидатам на открывшуюся вакансию, и избежать распространенных ошибок при найме персонала, необходимо помнить, что подбор сотрудников начинается с формирования требований к кандидату – построения компетентностной модели. Для того чтобы построить компетентностную модель конкретного специалиста, необходимо изучить и проанализировать основные обязанности работника.Например, обязанностями менеджера по продажам являются реализация (продажа) товара, поиск новых клиентов, расширение рынка сбыта, налаживание коммуникаций с имеющимися и потенциальными клиентами и т.д. В связи с этим менеджеру по продажам необходимо быть клиентоориентированным, нацеленным на результат, коммуникабельным, мотивированным к работе, стрессоустойчивым и т.д.Изучив основные обязанности будущего работника, можно понять какие личностные и профессиональные качества будут способствовать эффективному их выполнению. Необходимо также проанализировать качества наиболее успешных работников в данной области на собственном предприятии или предприятии-конкуренте, определить, что между такими работниками общего. Исходя из основных обязанностей большинства групп работников можно сделать вывод, что в зависимости от сферы деятельности, работники разделяются по следующим признакам: нацеленность на процесс/нацеленность на результат, коммуникабельность/необщительность, нацеленность на групповую (командную) работу/ конкурентоориентированность (направленность на личностную конкурентоспособность), креативность (творческий подход к работе)/ выполнение работы по алгоритму/образцу, стрессоустойчивость, умение вести переговоры.Отметим, что выделенные качества являются полярными друг по отношению к другу. Рассмотрим выделенные качества и группы качеств подробнее.Нацеленность на процесс – Нацеленность на результатВ управлении персоналом принято разделять кандидатов на должность по ориентированности на процесс или результат. Например, человек-процесс не считает результат главной целью, не нуждается в постоянных достижениях. Ему нравится сама работа, процесс ее выполнения, такой человек не боится однообразной работы, и может занимать позицию системного администратора, бухгалтера, экономиста и т.д. Человек-результат, напротив, настроен на достижение цели, например, выполнения плана продаж или других планируемых показателей эффективности. Конечно, в каждом человеке присутствует что-то от каждого из описанных типов, абсолютные крайности встречаются редко, однако начиная поиск работников стоит достаточно четко определить: обязательно ли должен работник быть ориентирован на результат или ему достаточно качественно выполнять какой-то определенный процесс в работе. Коммуникабельность – НеобщительностьВ психологии термин «коммуникабельность» означает умение налаживать контакты, способность к конструктивному общению с другими людьми. Коммуникабельность является одним из важнейших личностных качеств в профессии типа «Человек-Человек».Если культуру делового общения можно сформировать или повысить различными тренингами, то уровень коммуникабельности развить уже гораздо сложнее. Например, два менеджера по продажам прошли тренинги эффективного общения и все делают вроде бы правильно. Но один почему-то оказывается чуть-чуть более убедительным, а этого уже бывает достаточно, чтобы покупатель выбрал его товар или услугу. Более убедительный менеджер оказывается более коммуникабельным.Конкурентоориентированность – Нацеленность на групповую (командную) работуКонкурентоориентированные люди всегда находятся в состоянии борьбы за лидерство с коллегами, друзьями и знакомыми, что может повысить количественные и качественные показатели в работе. Однако, это справедливо не для всех видов деятельности, а следовательно и не все специалисты могут быть направлены в сферу, связанную с конкурентной борьбой.Например, менеджеры по продажам конкурируют друг с другом за возможность достичь большего объема продаж. Следовательно, таких специалистов стоит отбирать с высокой степенью конкурентоориентированности. Примером конкурентоориентированного человека можно считать Билла Гейтса, который никогда не давал себе расслабиться, и соревновался даже в том, кто лучше устроит вечеринку. Наглядно демонстрирует его всепоглощающее стремление к успеху, превосходству случай, когда Гейтс решил обогнать своего главного конкурента – компанию «Ай-Би-Эм». Билл Гейтс позвонил матери и предупредил, что не будет навещать ее в течение 6 месяцев, потому что работает по 24 часа в сутки, чтобы положить компанию «Ай-Би-Эм» на лопатки. Биллу Гейтсу это удалось.В свою очередь, специалисты, деятельность которых проходит в группе (коллективе), должны хотеть и уметь работать в команде. Таких специалистов можно найти среди бывших спортсменов, которые занимались групповыми видами спорта (футбол, баскетбол, волейбол и т.д.).Креативность – Выполнение работы по алгоритму/образцуКреативность становится все актуальнее не только для работников творческих профессий, но и для специалистов других областей деятельности. Все дело в быстром темпе и многоплановости современной жизни. Именно поэтому работодатели так заинтересованы в людях, которые способны нестандартно мыслить, находить новые идеи и подходы к решению стоящих перед ними задач. Чем же отличается креативный специалист от своих не креативных коллег? В первую очередь, отсутствием страха перед стереотипами. Он смело рушит устоявшиеся традиции и внедряет инновационные решения стоящих перед ним проблем.Другой группе специалистов соответствует работа по алгоритму. К числу таких специалистов можно легко отнести бухгалтеров, экономистов и т.д.Умение вести переговорыМенеджерам по продажам, юристам, специалистам по рекламе достаточно часто приходится вести различного рода переговоры, что требует от них определенных способностей и навыков, тогда как таким специалистам как программист, бухгалтер, не обязательно обладать ярко выраженными способностями в данной области. В связи с этим, подбирая специалистов необходимо помнить, что сформировать умения вести переговоры, за небольшой промежуток времени, практически невозможно, поэтому, при отборе будущих работников стоит уделять наличию или отсутствию данного качества особое внимание. Если будущая трудовая деятельность потенциального работника связана с ведением переговоров, продажами, общением, то особое внимание необходимо уделить культуре его делового общения.В культуре делового общения играет важную роль точность употребления слова, выразительность, правильность построения фразы, доходчивость фразы, правильность произношения звуков, слов и многое другое.Стоит проследить, чтобы будущий работник правильно расставлял ударения хотя бы в таких часто произносимых словах как договор, квартал, средства, обеспечение, звонит, каталог, оптовый, одновременно, маркетинг и др.Стоит также обратить внимание, чтобы будущий работник не имел в своем лексиконе вульгаризмы, жаргоны, напыщенные слова и выражения, слова паразиты, избыток иностранных слов, многословия, устарелые слова и выражения и многое другое.СтрессоустойчивостьСтресс – это постоянный спутник многих работников (например, педагогов, руководителей структурных подразделений и т.д.). Как правило, наибольшим стрессом подвержены работники типа «Человек-Человек». Если человек неустойчив к стрессам, а его профессиональной деятельности сопутствуют постоянный или периодический стресс, то существует риск, что специалист не сможет работать долго. Такой работник должен обладать достаточной стрессоустойчивостью, чтобы не акцентировать свое внимание на временных неудачах в работе. В свою очередь есть большое количество профессий, где такое качество как стрессоусточивость не играет решающего значения, т.к. трудовой деятельности таких работников не сопутствует стресс.Отметим, что в не зависимости от сферы деятельности каждый работник должен обладать мотивацией и интересом к работе, позитивным мышлением и энтузиазмом, рефлексией (самоанализом). Рассмотрим данные качества далее.РефлексияРефлексия – форма теоретической деятельности человека, направленная на осмысление своих действий и их законов. Вне зависимости от специфики деятельности, работник только тогда сможет стать профессионалом, когда научится проводить самоанализ положительной или отрицательной динамики своего развития, научится анализировать как удачные, так и малоуспешные поступки, сделки, презентации и т.д.ОбучаемостьЛюбому сотрудник, какими бы эффективными личностными качествами он не обладал, необходимо многому научиться, например, изучить основные этапы выполнения какой-либо работы, изучить особенности выпускаемого/распространяемого товара или услуги, запомнить большой объем нового материала и многое другое. Данные условия требуют от соискателей вакансий высокой степени обучаемости.Лучше всего этому критерию удовлетворяют соискатели работы (до 30 лет), которые недавно завершили обучение (СПО, ВПО и др.). И наоборот, люди старше 30 лет – менее обучаемы.Позитивное мышление и энтузиазмНаглядный пример позитивного мышления и энтузиазма описан в книги Эд Бернд Хозе Сильва «Искусство торговли по методу Сильва». Автор рассказывает следующую историю: «Одна компания как-то отправила продавца обуви в африканский город, где никто не носил обуви. Это был один из старших и наиболее опытных продавцов, и руководители компании ожидали от менеджера большого объема продаж. Вскоре по прибытии в Африку менеджер написал в офис: «Заберите меня обратно. Здесь все ходят босиком». Чуть позже компания отправила в Африку другого продавца обуви. На этот раз – одного из новичков. У него не было большого опыта, зато была масса энтузиазма. Руководители компании надеялись, что он продаст хоть несколько пар обуви. Почти сразу по прибытии он отправляет в офис срочную телеграмму: «Присылайте всю обувь, какая есть. Здесь все ходят босиком!».Подобный пример наглядно демонстрирует, насколько здоровый энтузиазм способен повлиять на эффективность работы специалиста.Мотивация к работеРаботодатели нередко жалуются, что сотрудников приходится часто мотивировать, «держать в тонусе», – в противном случае эффективность их работы не растет (а иногда и заметно снижается). Для того чтобы избежать столь негативных последствий, потенциальный сотрудник на свободную вакансию должен иметь устойчивую мотивацию к данному виду деятельности и интерес к выбранной профессии.Отметим, что все вышеперечисленные качества относятся к группе «личностные качества». В зависимости от конкретных обязанностей каждый работник должен обладать и рядом профессиональных знаний, умений, навыков и профессионально-значимыми качества – профессиональной компетентностью.Кроме того, следует иметь ввиду и некоторые другие требования к соискателю на должность: профессиональное образование, опыт работы, профессиональные достижения и т.д.Отметим, что диплом вуза предполагает наличие у человека определенного уровня культуры, умения правильно говорить, грамотно убеждать собеседника в своей правоте. Однако наличие диплома не всегда является обязательным условием при приеме на работу. Это лишь дополнительный бонус для кандидата на вакантное место. Подавляющее число работодателей требуют также опыт работы не менее чем 1 год и знание специфики отрасли, на работу в которой претендует соискатель.Могут быть особые требования и к половой принадлежности соискателя. Так, например, основатель компании Макдональдс (McDonald's) Рэй Крок не брал на работу женщин, так как опасался, что их присутствие нарушит почти военную дисциплину и снизит производительность из-за амурных притязаний мужчин. Так продолжалось почти десять лет. Но в 1968 году эту половую дискриминацию вынуждены были отменить, и тогда Крок установил неписаный закон (закон внутреннего распорядка): брать на работу только плоскогрудых, непривлекательных женщин.В компании «МериКей» также долгое время использовался гендерный подход. На все должности, в том числе руководящие, нанимались женщины. Исключение составляли лишь те должности, где требуется мужская сила. Психологи и социологи, проведя ряд специальных исследований пришли к выводу, что нет особой эффективности в применении гендерного подхода. Итак, определившись с личностными качествами будущего работника, можно переходить к поиску желаемого работника.

Список используемой литературы

1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я.Кибанов. – М. : Инфра-М, 2002. – 304 с. 2. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей, менеджеров и специалистов кадровых служб. – М.: Интел-Синтез, 2001. – 272 с.

evplova.ru

«Определение основных критериев отбора и продвижения кадров на предприятии»

1.Цели практической работы:

1.1. Изучить по материалам лекции и самостоятельно с использованием литературных источников и электронных носителей информации основные принципы, методы и инструменты управления на предприятиях и в их структурных подразделениях, а также основы кадровой политики и управление кадрами.

1.2. Получить задание и провести аналитическую работу в группах по разработке и оформлению соответствующих критериев отбора и продвижения профессиональных кадров по служебной лестнице на предприятии или в его структурных подразделениях.

1.3. Оформить и представить преподавателю результаты работы и оценить их правильность.

2. Алгоритм выполнения практической работы:

1. Провести предварительную самостоятельную домашнюю работу по изучению основных принципов, методов и инструментов управления на предприятиях и в их структурных подразделениях, а также основы кадровой политики и управление кадрами.

2. Получить у преподавателя задание на группу с данными для разработки критериев отбора и продвижения профессиональных кадров по служебной лестнице на предприятии или в его структурных подразделениях.

3. Провести аналитическую работу в группах по разработке и оформлению в табличной форме соответствующих критериев отбора и продвижения профессиональных кадров по служебной лестнице на предприятии или в его структурных подразделениях.

Критерии по категориям работников:

№ п.п.	Категория работника	Основные критерии для приёма работника данной категории	Основные критерии для продвижения работника данной категории по служебной лестнице
	Рабочие	А)… Б)… В)…	А)… Б)… В)…
	Руководители	А)… Б)… В)…	А)… Б)… В)…
	Специалисты	А)… Б)… В)…	А)… Б)… В)…
	Служащие	А)… Б)… В)…	А)… Б)… В)…

Общие критерии для индивидуума

Основные критерии для приёма работника	Основные критерии для продвижения работника по служебной лестнице
А)…	А)…
Б)…	Б)…
В)…	В)…
…	…

4. Представить преподавателю результаты работы по разработке и оформлению соответствующих критериев отбора и продвижения профессиональных кадров по служебной лестнице на предприятии или в его структурных подразделениях.

5. Получить разрешение на оформление пояснительной записки (отчёта) по выполненной работе и оформить её по требуемой форме.

6. Представить отчёт в установленные сроки преподавателю на проверку

7. Защитить отчёт и получить оценку.

3. Содержание и форма отчёта:

ü Отчёт выполняется индивидуально на листах формата А4 с оформлением текста по нормативным требованиям и в электронной форме в формате документа или в форме презентации.

1. Оформить титульный лист практической работы по установленной форме.

2. Дать перечень информационных источников по изучению основных принципов, методов и инструментов управления на предприятиях и в их структурных подразделениях, а также основы кадровой политики и управление кадрами.

3.Оформить цели работы и данные для разработки критериев отбора и продвижения профессиональных кадров по служебной лестнице на предприятии или в его структурных подразделениях..

4. Оформить в табличной форме соответствующие критерии отбора и продвижения профессиональных кадров по служебной лестнице на предприятии или в его структурных подразделениях.

5. Сделать выводы по результатам практической работы.

6. Предложить рекомендации по улучшению содержания и качества проведённой практической работы.

Критерии оценки практической работы №6

1. Работа считается выполненной и будет зачтена если:

ü Оформлена пояснительная записка (отчёт) по требуемой форме и представлена преподавателю в установленные сроки.

ü Содержание пояснительной записки полностью раскрывает поставленные цели и задачи.

ü Содержание пояснительной записки соответствует заданному алгоритму выполнения практической работы.

2. При выполнении всех требований, преподаватель на титульном листе отчёта проставляет оценку или запись «зачтено», ставит свою подпись и дату.

ПМ 02. «Участие в организации производственной деятельности структурного подразделения»

Специальность 15.02.08 «Технология машиностроения»

Практическая работа №7

Тема: «Расчёт основных показателей состояния кадров на предприятии»

1.Цели практической работы:

1.2. Получить задание и провести аналитическую работу в группах по выбору и расчётной оценке состояния профессиональных кадров на предприятии или в его структурных подразделениях.

1.3. Оформить и представить преподавателю результаты работы и оценить их правильность.

2. Алгоритм выполнения практической работы:

2. Получить у преподавателя задание с данными для расчёта основных показателей состояния кадрового состава на предприятии или в его структурных подразделениях.

Требуется рассчитать следующие основные показатели состояния кадров на предприятии:

1. Коэффициент, определяющий явочную численность персонала для выполнения заданной программы выпуска изделия

2. Коэффициент численности основных рабочих

3. Коэффициент, определяющий удельный вес конкретной категории работников предприятия

4. Коэффициент приёма кадров

5. Коэффициент убытия кадров

6. Коэффициент стабильности кадров

Таблица 1. Данные для проведения расчётов показателей состояния кадров на предприятии.

Трудоёмкость производственной программы, час. Тр.	Длительность смены, час. Тсм.	Количество рабочих смен, N	Количество рабочих дней в плановом периоде, дни D	Коэффициент перевыполнения нормы выработки, K	Общая численность рабочих, чел. Рр.	Численность вспомогательных рабочих, чел. Рв.р.	Общая численность работников, чел. Р	Численность категории работников, чел. Рi	Число принятых работников, чел. Рпр.	Число уволенных работников, чел. Рув.
300 - 400		1- 2	20 - 40	1,1 – 1,15	100 - 150	40 - 50	200 - 250	30 - 60	15 - 25	10 - 20

3. Провести аналитическую работу и расчётно-математическую работу в группах по оценке и анализу показателей состояния кадров на предприятии или в его структурных подразделениях.

4. Согласовать полученные результаты расчётов показателей состояния кадров на предприятии или в его структурных подразделениях с преподавателем.

6. Представить отчёт в установленные сроки преподавателю на проверку.

7. Защитить отчёт и получить оценку.

3. Содержание и форма отчёта:

1. Оформить титульный лист практической работы по установленной форме

2. Дать перечень информационных источников по изучению основы кадровой политики и управление кадрами, а также показателей состояния кадров на предприятии и в его структурных подразделениях.

3. Оформить по установленной форме расчёты показателей состояния кадров на предприятии и в его структурных подразделениях.

4. Кратко проанализировать полученные результаты расчётов показателей состояния кадров.

6. Сделать выводы по результатам практической работы.

7. Предложить рекомендации по улучшению содержания и качества проведённой практической работы.

lektsia.com

67. Критерии оценки персонала. Организация процедуры подбора кандидатов и отбора персонала

Основные критерии оценки – пол, возраст (однако, ТК РФ запрещает дискриминацию претендентов по этим признакам), стаж работы, образование, достижения на предыдущем месте работы, наличие рекомендаций, изобретений, публикаций, наличие связей и знакомств на предприятиях и в администрации.

Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Внутренний подбор - это подбор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

Внутренние источники подбора персонала:

- объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;

- внутрифирменное перемещение персонала;

- персонал, состоящий в кадровом резерве организации (кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку).

Заполнение вакантных мест работниками компании имеет ряд преимуществ. Достигается более высокий уровень мотивации, поскольку возможности работников компании уже известны и оценены, и у них имеются реальные возможности для продвижения. Лучше используется потенциал работников, поскольку компания, в которой они работают, может более эффективно использовать их возможности. Это более надежный способ заполнения вакансии по сравнению с привлечением претендентов извне, поскольку находящиеся в штате работники лучше известны кадровой службе, чем новички. Тот, кто уже работает в компании некоторое время, менее склонен к уходу, чем тот, кто пришел недавно. Внутренний набор персонала гораздо быстрее и дешевле, чем набор работников со стороны.

Внешний подбор - это набор специалистов, ранее не связанных с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников. Внешними источниками могут быть следующие.

Рекламные объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ. Объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если организация нуждается в специалисте по финансам. Такая целенаправленная ориентация поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор. Рекламные объявления могут либо дополнять другие подходы, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления – получить эффективный результат с минимально возможными затратами. При составлении и проверке объявлений о приеме на работу необходимо позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» организации. Хорошо оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности репутацию организации.
Прямые обращения кандидатов в организацию или самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей, т.к. их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой резерв кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда и т.д.
Частные кадровые агентства. На сегодняшний день существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
Биржа труда. Обеспечивает возможности подбора работников, которые обходятся работодателям очень дешево или вообще бесплатно. Однако предлагаемый этими службами выбор достаточно ограничен, поскольку работники многих категорий предпочитают искать работу иными методами и не регистрируются как безработные или соискатели вакансий в соответствующих государственных учреждениях.
Сотрудничество с университетами и другими учебными заведениями. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. В то же время область применения данного метода ограничена (вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора или главного инженера).
Поиск персонала через Интернет. Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Прежде всего, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями, у некоторых существует предубеждение перед Интернетом. Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.
Лизинг персонала подразумевает, что персонал не состоял и не состоит в штате компании-заказчика. В этом случае персонал привлекается по мере необходимости. Организация, оказывающая услуги лизинга персонала (компания-провайдер) в таком варианте может также оказывать услуги по поиску и отбору персонала. Развитие кадрового лизинга в России сильно отстает вследствие несовершенства законодательной базы, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии временного их привлечения.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендента на вакансию с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала может включать следующие этапы.

Первичный отбор.
Собеседование с сотрудниками отдела кадров (отдела человеческих ресурсов).
Справки о кандидате.
Собеседование с руководителем подразделения.
Решение о найме.

1. Первичный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции.

С помощью специальных тестов можно более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками отдела кадров (человеческих ресурсов). Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел человеческих ресурсов (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования (интервью) с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Важно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который, как правило, и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

3. Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и на предприятия, где прежде трудился претендент. Иногда соискатель имеет при себе рекомендацию с прежнего места работы.

4. Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела кадров, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования с кадровиком, в ходе этого интервью предполагается оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Пример формы оценки кандидата

Ф., И., О.
Кандидат на замещение	(название должности)
Собеседование проведено	(Ф.,И., О. и должность сотрудника) Дата
Оценка кандидата	Выше ср.	Средн.	Ниже средн.
Опыт работы
Комментарии:
Образование
Комментарии:
3.Личностные характеристики
3.1.Зрелость
3.2.Лидерство
3.3. Групповая работа
3.4. Аналитические способности
3.5. Уверенность в себе
3.6. Ориентированность на интересы клиента
3.7. Коммуникабельность
Подведение итогов:
ОБЩАЯ ОЦЕНКА
Комментарии:
Предложение	Рекомендовать принять на работу.
	Рекомендовать для следующего собеседования.
	Рассмотреть как кандидата на другую должность
	Отказать
Подпись

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандидатами.

Существует несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одной из наиболее распространенных является следующая - биографические собеседования, ситуационные собеседования и структурированные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: "Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует.

В ходе ситуационного собеседования кандидату предлагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурированное» , что означает наличие у интервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кандидата наиболее важных для данной должности компетенции.

5. Решение о найме. Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная или свободная форма.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Испытание при приеме на работу не устанавливается для:

- лиц, избранных по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права;

- беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет;

- лиц, не достигших возраста восемнадцати лет;

- лиц, окончивших имеющие государственную аккредитацию образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения;

- лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

- лиц, заключающих трудовой договор на срок до двух месяцев;

Срок испытания не может превышать 3 месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров - 6 месяцев. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель.

Процедура отбора завершается наймом персонала и заключением трудового договора, который может быть:

трудовой договор (контракт) на неопределенный срок, по которому обычно принимают на работу в государственных и муниципальных предприятиях;
срочный трудовой договор (контракт), заключающийся на определенный срок не более 5 лет;
трудовой договор (контракт) на время выполнения определенной работы.

studfiles.net

Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

ИСПЫТАНИЯ.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

СОБЕСЕДОВАНИЕ.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

infomanagement.ru

Этапы отбора и продвижения перспективных сотрудников. Вдохновляющий менеджер

Этапы отбора и продвижения перспективных сотрудников

Итак, как найти, привлечь и поддержать таланты? Для этого необходимо соблюдать следующие этапы.

1. Развивайте чутье на таланты. Смотрите на каждого своего сотрудника или соискателя через призму того, какие следующие три должности он сможет занять, если будет расти.

2. Узнайте стремления своих сотрудников. Выясните, к чему тянется каждый член вашей команды: к продвижению по службе или к чему-то другому. Если вы не будете понимать амбиции и желания своих подчиненных, то не сможете предоставить им полноценные возможности для самореализации.

3. Поддерживайте взаимоотношения с коллегами. Регулярно общайтесь с другими менеджерами, чтобы своевременно узнавать о появляющихся в организации возможностях, которые могут быть полезны вашим сотрудникам.

4. Требуйте большего. Как только вы обнаружили талант и убедились, что человек хочет его развивать, приготовьтесь пришпоривать, подталкивать, подгонять, упрашивать… Работа над раскрытием потенциала никогда не проходит гладко – так что будьте заранее готовы к возможным сбоям и заминкам.

5. Вместе отмечайте успехи и радуйтесь достижениям.

«Работа над раскрытием потенциала никогда не проходит гладко – так что будьте заранее готовы к возможным сбоям и заминкам»

Ищите таланты повсюду

Когда Терри Вудкок (Terry Woodcock) поступил на работу в центральный офис компании Tower Homes, его обязанностью было собирать и разносить почту. Он был смышленым парнем, и такая работа его не удовлетворяла. Он всегда пытался разговориться с людьми и узнать, чем они занимаются, – все было ему интересно, и Тэш сразу подметил это. Когда Терри приходилось отвечать на звонки клиентов, он проявлял искреннее желание им помочь. Убедившись таким образом, что его догадка относительно задатков и амбиций Терри верна, Тэш ввел новую должность для служащих третьего разряда, на которой можно было заниматься и административной работой.

Чтобы помочь ему справиться с новыми задачами, Тэш, когда выпадала возможность, садился рядом с Терри и слушал его телефонные переговоры. Так он помогал Терри узнавать новое, совершенствоваться и делать нужные выводы. Вначале такие тренинги происходили довольно часто, но постепенно перерывы между «занятиями» увеличились. Уже через год Терри демонстрировал превосходные результаты.

После этого Тэш организовал для Терри серию ежедневных двухчасовых встреч по очереди со всеми членами команды: на этих тренингах коллеги должны были отрабатывать все виды задач, которые выполняла команда. Поскольку тренинги происходили в конце дня и Терри нужно было сначала закончить всю работу, эти занятия стали для него хорошим стимулом работать эффективнее, чтобы поскорее начать обучение.

Как только освободилась следующая подходящая должность, Терри подал заявление и оказался принят. Теперь он – настоящая звезда команды и вот уже три года работает по пятому разряду. Недавно он сдал 25 квартир для социально значимых работников бюджетной сферы, получил девятку по десятибалльной шкале за обслуживание клиентов, был выбран «Лучшим сотрудником полугодия» и получил «Премию за выдающиеся достижения» на конференции жилищного треста London & Quadrant. Ну что сказать о таком «нюхе» на таланты? Тэш явно не прогадал!

Вспомним аналогию с воспитанием детей: Тэш – как родитель, который поддерживает своего ребенка и помогает ему осуществить свои мечты. Вы не конкуренты с вашим ребенком, вам нечего с ним делить. Вы находите время и силы, чтобы им заниматься, потому что искренне желаете ему успеха. Выдающиеся менеджеры точно так же относятся к своим сотрудникам. Причем дело тут не в одном только альтруизме, ведь Тэш получает глубокое удовлетворение от достижений Терри. В свою очередь, Терри своими достижениями на недосягаемую высоту поднял репутацию Тэша как руководителя. Взаимная выгода налицо!

Итак, рассмотрим по очереди все этапы раскрытия таланта.

Развивайте чутье на таланты

Чтобы развить свой «нюх» на таланты, вам придется выработать в себе умение заботиться о других (вспомните главу о балансе приоритетов). Если вы решили заняться поиском талантов, приучите себя к мысли, что видимость обманчива: не доверяйте первому впечатлению и не довольствуйтесь тем, что лежит на поверхности; старайтесь тщательно анализировать все, что вы видите и слышите. Речь идет не о том, чтобы относиться к окружающим с подозрением, а о том, чтобы стремиться обнаружить скрытые способности и невысказанные карьерные устремления у тех, кто, возможно, не решается вам о них рассказать или не считает их чем-то существенным. Итак:

? проанализируйте, что лучше всего получается у того или иного сотрудника, и постарайтесь найти способ развить в нем эти способности;

? подмечайте, какие задачи вызывают у сотрудников особый интерес и воодушевление;

? если вам кажется, что какой-то сотрудник великолепно справился бы с работой на новой должности, обсудите этот вопрос с ним лично;

? доверяйте интуиции: пробуйте в деле тех, кому оно, как вам кажется, по плечу.

В команде Шарлотты Баттерфилд из компании Badenoch & Clark работала довольная угрюмая девушка. Начальник Шарлотты считал, что с этой сотрудницей давно следует расстаться. Однако Шарлотта верила в нее и не желала сдаваться. Она нашла время, чтобы познакомиться с ней поближе, поговорить по душам. И со временем девушка действительно поверила в себя. Шарлотта помогла ей четко организовать работу и поставить перед собой ясные цели. Потребовалось, конечно, некоторое время, чтобы девушка улучшила свои показатели, но сегодня это один из лучших специалистов расчетного отдела.

Ваши действия

? Присмотритесь к членам своей команды. Кто из них, по-вашему, обладает наибольшим потенциалом? Общались ли вы с ними по поводу их профессиональных приоритетов и карьерных планов? Если нет, выделите время, чтобы встретиться с каждым из них лично и обсудить этот вопрос.

? Подумайте об остальных сотрудниках – о тех, кого вы сочли недостаточно перспективными. Как они справляются со своими обязанностями? Если их работе просто не хватает «блеска», возможно, дело просто в отсутствии интереса. Проанализируйте их сильные стороны, подумайте, что может их вдохновить, и примите соответствующие меры.

? Обдумайте направление развития вашей организации, ее концепцию будущего и основные стратегические потребности. Какое значение это имеет для вашей сферы деятельности/вашего подразделения? Какие умения и таланты вам понадобятся в ближайшие годы, чтобы добиться исключительных результатов? Эти размышления помогут вам понять, какие таланты вам понадобится взращивать в коллективе в ближайшем будущем. Постарайтесь все время держать это в голове, когда будете читать параграфы, посвященные остальным этапам отбора и продвижения талантливых сотрудников.

Узнайте стремления своих сотрудников

Очень важно понять стремления своих сотрудников, так как это позволит вам подтвердить или скорректировать ваши собственные догадки и наблюдения. Старайтесь регулярно обсуждать со своими подчиненными их карьерные цели и планы.

1. Проще всего будет определить сотрудников с ярко выраженными амбициями, честолюбивых и желающих подняться по карьерной лестнице, чтобы найти приложение своим способностям. Таким образом, здесь для вас не составит труда разработать план действий, поскольку все имеющиеся возможности будут вам уже ясны.

2. Во вторую очередь – и это будет уже не так легко – вы выделите тех, кто мог бы более ярко себя проявить, но в настоящее время ведет себя излишне скромно и зарывает свой талант в землю.

3. Еще труднее будет выяснить, у кого из сотрудников необоснованно завышенные амбиции, не соответствующие их фактическим способностям. Но поняв это, вы хотя бы сможете им объяснить, на что они реально могут рассчитывать, чтобы не возникало недоразумений и разочарований.

4. И, наконец, вы сможете установить, кто из сотрудников любит свою работу такой, как она есть, и не имеет никакого желания что-то менять и расти в карьерном плане. Об этом вам также следует знать: тогда вы сможете укреплять их мотивацию и ставить перед ними нетривиальные задачи, способствующие поддержанию «формы», даже если человек длительное время выполняет одну и ту же работу

Ваши действия

Организуйте встречу с каждым членом команды для обсуждения карьерных перспектив и устремлений сотрудников. Заранее объясните им, о чем пойдет речь. Если вы этого не сделаете, одни сотрудники, возможно, будут испытывать радостное предвкушение и даже захотят как-нибудь подготовиться к встрече, однако другие наверняка испугаются и решат, что вы намерены сообщить им какие-то неприятные новости.

? Объясните сотрудникам, что вы хотите помочь им развить свои таланты и способности: это может быть как подготовка к новому этапу в карьере, так и освоение более эффективных методов выполнения их текущих обязанностей.

? Внимательно выслушайте, что они вам ответят. Задавайте открытые вопросы, требующие развернутых ответов, а не просто односложного согласия или отрицания: «Расскажите мне об этом, пожалуйста, подробнее», «Не могли бы вы объяснить, что вы имеете в виду» и т. п. Ведите записи, чтобы потом было легче вспомнить детали разговора. См. также главу 6.

? Убедившись, что вы правильно и до конца поняли своих подчиненных, поделитесь с ними своими мыслями. Помните: если вы не заметили у кого-то из сотрудников признаков таланта, это еще не значит, что ваше впечатление верно. Поэтому, если вы не уверены, помогите сотруднику лучше понять, какие у него есть возможности и перспективы.

? Разработайте вместе план действий. В этом плане должны быть определены сильные стороны подчиненного, возможности их наиболее плодотворного использования, а также навыки, которые необходимо развить и методы их развития, четко сформулированные цели и сроки их достижения.

Если вы только начинаете развивать в себе чутье на таланты, вы можете облегчить себе задачу следующим образом. Прежде всего, снимите напряжение, пояснив сотрудникам, что для вас это новая сфера и вы многого о ней не знаете, но от этого она не становится менее важной. Подготовьте вопросы, которые вы хотели бы задать сотрудникам. Определите, какую оценку вы намерены дать их работе и профессиональному развитию (каковы, по-вашему, их сильные стороны, а в чем им еще нужно совершенствоваться). И поскольку вам, конечно, хочется сделать все правильно с первого раза, но, скорее всего, вы все же что-то неизбежно упустите, в конце беседы попросите сотрудников высказать свое мнение о ваших действиях. Это полезно еще и с той точки зрения, что тем самым вы подадите пример того, как нужно учиться на собственном опыте.

Подготовка перспективных кадров – обязательный элемент вашей работы!

Конечно, вам нужно следить за выполнением плана и у вас немало текущей работы, которая тоже очень важна, но необходимо помнить, что в организации вы отвечаете еще и за подготовку преемников на менеджерские позиции. Преемственность зачастую рассматривается как прерогатива руководителей высшего звена, поскольку именно они обычно присматривают себе преемников. Разумеется, это так, но откуда, по-вашему, берутся эти будущие лидеры? А будущие менеджеры, будущие эксперты? Все мы когда-то начинали с нуля, и любому молодому специалисту необходим вдохновляющий менеджер, который бы позаботился о его развитии и помог продвинуться дальше.

Так что – приступайте! Начинайте растить таланты – и наслаждайтесь: поверьте, вы будете испытывать истинную гордость, наблюдая за успехами своих подопечных. Когда после всех трудностей профессионального роста Дэвид Робертс (David Roberts) был, наконец, удостоен премии компании Badenoch & Clark, радостный возглас его менеджера, Шарлотты Баттерфилд, прозвучал громче всех: так она была рада достижению своего воспитанника. И знайте, преимущества, которые принесет вам репутация выдающегося «воспитателя талантов», с лихвой покроют все жертвы, на которые вы вынуждены идти ради выполнения этой работы: ведь сильная команда сможет добиться куда более высоких результатов, чем вы могли бы достичь в одиночку.

Поддерживайте взаимоотношения с коллегами

Невозможно помогать людям в планировании карьеры, если вы не знаете, какие для них существуют возможности в рамках вашей организации. Разветвленная сеть контактов будет вам полезна всегда – и не только потому, что с помощью коллег значительно проще найти интересные возможности для карьерного развития своих сотрудников, но еще и потому, что общение с коллегами позволяет многому у них научиться и повысить эффективность своей работы как руководителя.

«Невозможно помогать людям, если вы не знаете, на что они способны»

Разумеется, для налаживания этих социальных связей вы должны быть достаточно общительным и контактным человеком. Однако если частое общение представляет для вас трудности (будь то по причине вашей природной сдержанности или по причине чрезвычайной загруженности), можно смело воспользоваться небольшой хитростью. Найдите сотрудника, у которого отлично получается ладить с людьми, и постарайтесь выстроить эти взаимоотношения с его помощью, – а затем, если он будет не против, воспользоваться теми контактами, которые он уже наработал.

Но не стоит применять данный метод лишь потому, что этот путь – наиболее простой: гораздо эффективнее налаживать контакты самостоятельно. Для этого:

? сходите на обед или в кафе с руководителями других команд – поболтать о работе, обменяться информацией, обсудить проблемы и узнать, как идут дела во вверенных им подразделениях;

? свяжитесь с подразделениями, деятельность которых зависит от работы вашей команды, и поинтересуйтесь их мнением о том, как вам следовало бы улучшить качество услуг, которые вы им предоставляете, – заодно постарайтесь установить с этими подразделениями плодотворные взаимоотношения;? старайтесь расширять свой круг общения: знакомьтесь с людьми на конференциях и тренингах, устраивайте встречи нескольких команд для обмена опытом, проводите культурно-развлекательные мероприятия для всех менеджеров организации, равных вам по статусу

Ваши действия

Если вы будете применять эти идеи на практике, они принесут вам огромную пользу. Иногда достаточно просто пойти на совещание, которое хорошо подходит для налаживания контактов с коллегами, и плодотворно пообщаться с людьми, которых вы уже знаете. Но для этого необходимо каждый раз выделять достаточно времени на подготовку

? Прежде чем идти на такую встречу, подумайте о своих сотрудниках, их задачах, талантах и карьерных устремлениях – и не забывайте об этом во время общения с коллегами.

? Постоянно ведите поиски новых вариантов занятости (новые проекты, обязанности, должности), которые, по-вашему, позволят наиболее способным сотрудникам вашей команды максимально раскрыть свой потенциал. Для тех же, кто уже работает над развитием своих талантов, старайтесь подбирать необычные формы поощрения, которые могут их порадовать и заинтересовать: это может быть участие в общественном комитете или поход на увеселительное мероприятие для неформального общения с клиентом.

? Если вы хотите привлечь в команду конкретного человека или получить конкретный заказ, сообщите об этом всем коллегам, входящим в вашу сеть контактов. Даже если при найме на любую должность в вашей организации требуется проходить все инстанции и всю формальную процедуру отбора, ваше объявление все равно не будет бесполезным: ведь талантливые сотрудники смогут узнать о новых карьерных возможностях и попытать счастья.

? Когда члены вашей команды выдвигают хорошие идеи, которые могут быть полезны остальным, используйте свои контакты с коллегами для того, чтобы донести информацию до всех, кому она может пригодиться. (Ничто так не деморализует, как отличная идея, которая уходит в небытие только потому, что ее никто так и не реализовал.) Это также поможет вам повысить авторитет своих подчиненных в глазах остальных сотрудников организации.

Модели личностного роста

Личностный рост – это нечто большее, чем просто повышение по службе, а потому полезно освоить альтернативный подход к этому вопросу. Например, Оливер Хиксон из Центрального управления информации использует в своей команде следующие варианты.

? Стандартное внутреннее продвижение.

? Прикомандирование к различным подразделениям организации. Подобная «стажировка» идеальна в том случае, когда вы хотите, чтобы какой-либо сотрудник (не меняя своего должностного статуса) получил более целостное представление о работе фирмы, а также приобрел новый опыт и новые впечатления, которые оказались бы для него толчком к новым идеям и свершениям.

? «Погружение» в бизнес клиента – сроком от двух недель до полугода. Это помогает лучше понять потребности клиента, а также приобрести опыт работы в другой среде и других условиях. Конечно, всегда есть опасность, что вашего сотрудника переманят, однако попробовать стоит. В худшем случае дело кончится общением с адвокатами в офисе клиента!

? Длительный творческий отпуск или просто перерыв в профессиональной деятельности. Все больше организаций начинают предоставлять своим сотрудникам такую возможность: благодаря этому человек может уехать в путешествие, написать книгу или просто провести какое-то время в более тесном общении с семьей. Оливер всегда обсуждает со всеми членами команды, согласны ли они на какое-то время отпустить своего коллегу, – ведь им придется взять на себя его обязанности, то есть их нагрузка возрастет. Но так они, по крайней мере, знают, что, когда это им потребуется, они тоже смогут воспользоваться этой возможностью.

Я уверена, вы и сами сможете предложить не менее интересные варианты личностного развития своих сотрудников, если тщательно обдумаете этот вопрос. Главное – мыслить творчески, как это сделала Делла Гармори из компании Nationwide, когда перед ней встала непростая задача – отказать в месте сотруднице, которая отлично себя зарекомендовала и соответствовала всем требованиям этой должности (собеседование с Деллой она прошла великолепно).

«По ряду причин я просто не могла взять Лизу на эту работу, хотя она явно переросла свою тогдашнюю управленческую должность и существовал риск, что она от нас уйдет. Но потом я сообразила, что у меня в команде есть сотрудница по имени Кэрол, которая, в свою очередь, переросла свою должность консультанта и нуждается в развитии управленческих навыков. И тогда мне пришла в голову идея о том, чтобы поменять сотрудниц местами.

Я поговорила с Бобом, начальником Лизы, и предложила ему такой вариант: я буду платить зарплату Кэрол, чтобы она выполняла работу Лизы, а он будет платить зарплату Лизе, чтобы она перешла в нашу команду и выполняла работу Кэрол. Идея показалась ему очень привлекательной. Оно и понятно, ведь он ничего не терял, а только выигрывал.

Лиза быстро освоила новую сферу работы и существенно продвинулась в личностном развитии. Что же касается Кэрол, то ее прикомандирование к новой команде в итоге оказалось не особенно удачным, и я организовала ей еще одну шестимесячную «командировку» в еще одно подразделение нашей компании – и уже эта командировка стала бессрочной. В результате нашего эксперимента Лиза подала заявление о приеме на работу на должность Кэрол – и получила это место! И вот мы работаем с Лизой уже три года, и она не перестает меня радовать! Мы лишний раз убедились, как важно подходить к кадровым вопросам творчески: нам удалось отодвинуть на второй план формальности и придумать вариант, который был лучше для людей, независимо от их текущего места в организации, – и этот вариант оказался выгодным и с точки зрения бизнеса».

Требуйте большего

Если вы просто скажете сотруднику, что у него есть талант, и разработаете для него план индивидуального развития, этого может оказаться недостаточно. Люди далеко не всегда видят то, что видите вы, и поэтому зачастую полезно дать им прочувствовать всю серьезность ситуации, чтобы они убедились в важности и неотложности своих задач. При этом необходимо соблюдать разумный баланс между поддержкой и требовательностью. Дайте ясно понять сотрудникам, что вы в них верите и ждете от них выдающихся результатов. Затем поставьте перед ними нетривиальные задачи, которые помогут им мобилизовать все силы и позволят максимально раскрыть свой потенциал. Вместе с тем старайтесь быть всегда рядом, чтобы при необходимости оказать поддержку Преданные делу люди будут изо всех сил стараться ради своего менеджера – если этот менеджер проявляет чуткость и заботу, предоставляет все необходимые для выполнения работы сведения и инструменты и не скупится на похвалы, когда все идет хорошо.

«Дайте им прочувствовать всю серьезность ситуации»

Отсюда можно сделать один важный вывод: вы должны быть готовы к ошибкам сотрудников, а когда эти ошибки происходят, не выходить из себя и не обрушиваться на подчиненных с обвинениями. Малейший намек на то, что вы не приемлете риска, – и люди станут слишком осмотрительными и совершенно безынициативными, а это абсолютно противопоказано коллективу, который стремится к профессиональному развитию. Так что какая бы ошибка ни была допущена, сначала выслушайте человека, чтобы понять, что на самом деле произошло, обсудите, какие выводы ему нужно сделать на будущее, и помогите ему исправить ситуацию. Если у вас все это получится, то доверие к вам возрастет безмерно, а это значит, что ваши сотрудники будут искренне стремиться работать с полной отдачей.

Ваши действия

? Определите, какой участок работы вы можете делегировать. Подумайте, кому из сотрудников выполнение этой работы принесет наибольшую пользу. Помогите ему понять суть задачи, установите четкие цели и сроки, предусмотрев также периодические промежуточные проверки.

? Старайтесь регулярно выделять время на обсуждение хода работы. Информируйте команду о том, чем занимается каждый из ее членов, чтобы вы могли всем коллективом отмечать какие-либо значимые достижения, всякий раз устраивая небольшой праздник по поводу покорения новой вершины.

? Если сотрудник слишком пассивен, это может быть показателем того, что он взялся за непосильную задачу или что ему не хватает уверенности. Возможно также и другое объяснение: может быть, вы слишком сильно его контролируете. В любом случае, постарайтесь сделать все необходимое, чтобы побудить человека двигаться вперед.

? Если вопреки всем стараниям человек не справляется с работой, разрешите ему отстраниться (от конкретной задачи или всего проекта). Если сотрудник с самого начала будет знать о существовании такой возможности, это его успокоит и придаст уверенности. А тем, кто решительно настроен не допустить подобного развития событий, это послужит дополнительным стимулом.

? Никогда не отступайте от принципа всегда говорить правду Если кто-то явно не справляется с заданием, скажите ему об этом прямо. Ясно и конкретно изложите сотруднику свою оценку его работы; дайте ему понять, какие аспекты его работы требуют улучшения; выясните, что могло бы помочь ему двигаться вперед (больше информации, больше практики, тренинги или иные формы повышения квалификации), а затем скорректируйте и согласуйте новые сроки выполнения задач.

Не ограничивайтесь первым впечатлением

Бен Вуд из компании Mace в качестве примера своих «педагогических удач» называет Марка Ли (Mark Lee).

«Когда Марк только пришел в нашу команду, репутация у него была весьма скромная, а сегодня это самый востребованный разработчик в нашей фирме – просто гениальный специалист! Марк способен создавать великолепные чертежи наших проектов – и может объяснить свои схемы людям, которые вообще не разбираются в строительстве.

Поначалу он несколько стеснялся и не решался себя проявить. Я подумал, что, наверное, до этого, во время работы в другом подразделении, у него был какой-то негативный опыт, и поэтому я сделал все возможное, чтобы заинтересовать Марка и помочь ему в полной мере раскрыть свои способности. В итоге мы здорово сработались. Если что-то не получалось, то на следующий день мы приходили на работу в полвосьмого утра, доставали чертежи, придумывали новое решение и разрабатывали генеральный план. А потом спорили, кому первому пришла в голову основная идея! После этого Марк брал несколько листов бумаги и возвращался с такой классной презентацией, что когда ее вешали на стену, оставалось лишь воскликнуть: «Ну надо же! Какая блестящая идея!»

Теперь, если у моего босса возникают какие-нибудь трудности в вопросах проектирования, он звонит мне «одолжить Марка, чтобы он помог разобраться». Это один из самых замечательных моментов, которые есть в работе менеджера, – видеть, как человек выходит на новый уровень и раскрывает себя с новой стороны. Да, мне нравится, когда меня хвалят, но гораздо приятнее, когда хвалят мою команду. Это такое счастье – иметь сильную команду».

Празднуйте успех

Развивать талант – нелегкий труд для всех участников процесса, так что позаботьтесь о том, чтобы достижения не проходили незамеченными. Поздравительная и увеселительная форма поощрения – замечательный способ утвердить желаемое поведение и показать, как вы цените своих сотрудников, чтобы укрепить в них желание и в будущем работать с таким же рвением.

«Поздравительная форма поощрения – замечательный способ, продемонстрировать, как вы цените людей, чтобы укрепить в них желание и в будущем работать с таким же рвением»

Но ценить следует не только успехи. Великолепные идеи нередко являются результатом ошибок. Ошибки – источник ценнейшего знания, а потому не следует заниматься их обсуждением втихомолку. Если вы человек по-настоящему грамотный и искушенный, то будете праздновать с подчиненными и их ошибки. Алан Бишоп из Центрального управления информации говорит, что получает удовольствие от «осмысленных ошибок и отчаянных попыток – если они являются следствием усердия и энтузиазма, то за них нельзя ругать».

Ваши действия

? Распределяя задачи среди сотрудников, устанавливайте четкие цели и сроки, в том числе промежуточные, чтобы команда могла отмечать не только большие победы, но и маленькие достижения.

? Не забывайте подключать к празднованию побед обслуживающий персонал – во время торжественных мероприятий или неформальных вечеринок с участием «первых лиц» компании про этих скромных тружеников часто забывают.

? Позаботьтесь о том, чтобы выбрать для празднования подходящий стиль, который не вызовет дискомфорта у виновника торжества. Например, скромный, спокойный человек вряд ли обрадуется, если вы устроите в его честь кутеж на весь офис. Лучше предложите ему сходить с супругой (супругом) или подругой (другом) в тихое местечко поужинать, а расходы возьмите на себя, или просто пошлите благодарственное письмо – скорее всего, это понравится ему больше. Так что сто раз подумайте, прежде чем приступать к организации праздника.

? Не забывайте о себе. Если кто-то в вашей команде добивается успеха, то это потому, что вы хорошо сделали свою работу – хорошо проявили себя как менеджер. Так что присоединяйтесь к общему веселью и радуйтесь вашим совместным достижениям!

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru