3. Особенности организации личностно-ориентированного направления в организационном консультировании. Консультативная помощь в продвижении по службе
7.4. Консультативная помощь в продвижении по службе, поддержании и сохранении работоспособности
В своем исследовании Р.С. Немов обращает внимание на тот факт, что причины неудач в продвижении по службе могут носить как объективный, так и субъективно-психологический характер. Очевидно, что устранить причины объективного характера с помощью психологических средств воздействия не представляется возможным. В связи с этим остановимся на выявлении причин субъективно-психологического свойства.
Наиболее распространенными общими психологическими причинами неудач в продвижении по службе могут быть следующие1.
1. Незнание клиентом условий, в силу которых он может или не может реально претендовать на продвижение по службе.
Эта причина достаточно легко устраняется и может быть выявлена в результате личной беседы психолога-консультанта с клиентом. Для этого достаточно задать клиенту следующие вопросы:
Знаете ли вы то, от чего зависит ваше продвижение по службе и что обеспечит его практически?
Каковы условия, при которых вы можете успешно продвигаться по службе?
Соответствуете ли вы и ваши возможности этим условиям?
Каким конкретно из указанных выше условий вы полностью и не полностью соответствуете?
На чем основываются ваши ответы на предыдущие вопросы? Если они базируются на каких-либо конкретных фактах, то назовите эти факты,
1 Немов Р.С- Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
В том случае, если клиент определенно и быстро, достаточно легко ответит на все эти вопросы, можно будет сделать вывод о том, что основная причина его неудач в продвижении по службе не связана со знанием условий такого продвижения.
2. Неспособность клиента производить благоприятное впечатление на тех людей, от которых зависит его продвижение по службе.
В том случае, если причина неудач клиента — его неспособность производить благоприятное впечатление на людей, то желательно будет научить клиента, как это лучше делать. Для этого рекомендуется оказать помощь в освоении знаний невербального общения, правил эффективного взаимодействия и межличностного восприятия (социальной перцепции).
3. Завышенный уровень притязаний клиента в продвижении по службе, не вполне соответствующий его способностям и реальным возможностям.
Это тот случай, когда клиент продвигается по службе, но то, как это происходит, его не устраивает. В этом случае основная задача консультанта будет состоять в том, чтобы убедить клиента снизить свой уровень притязаний.
Существует несколько вероятных причин снижения работоспособности человека, и их можно разделить на две группы: психологические причины и физиологические причины1. Часто они сосуществуют друг с другом и действуют совместно, оказывая комплексное влияние на работоспособность человека.
Психологическими называются такие причины, которые ведут к понижению работоспособности вследствие действия одного из следующих факторов:
отсутствие должной мотивации деятельности, интереса человека к тому виду занятий, в котором снижается работоспособность;
достаточно сильная озабоченность человека чем-то, что отвлекает его от основной работы;
неблагоприятное эмоциональное состояние человека в данный момент времени, например фрустрация, апатия, скука, безразличие и т.п.;
- неверие в успех дела, связанное с одним из следующих обстоятельств: неуверенность человека в себе, отсутствие надежды на успех дела в данных конкретных условиях.
Физиологическими называются следующие причины снижения работоспособности:
болезнь;
усталость, слабость нервной системы, ее повышенная утомляемость;
■ общая физическая ослабленность организма.
Рассмотрим, как определить, какая из названных причин или групп причин является реально действующей, какие рекомендации психолог-консультант в каждом таком случае может предложить клиенту.
Первую из названных причин — отсутствие мотивации — можно идентифицировать в результате прямого разговора с клиентом и выяснения того, есть ли у него интерес к занятиям соответствующим видом деятельности. Р.С. Немов отмечает, что отсутствие должной мотивации деятельности у клиента можно установить и косвенным путем, задавая клиенту и получая от него ответы на следующие вопросы1:
Что интересного для себя вы находите в той работе, в процессе которой вы замечаете, что у вас снижается работоспособность?
Что можно и нужно сделать для того, чтобы соответствующая работа стала для вас более привлекательной и интересной?
Что изменится в вашей жизни, если вы совсем перестанете заниматься этой работой?
Можно ли данную работу для вас заменить какой-либо другой?
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
Выяснив реальность первой из указанных выше причин, вернее — наличие положительной мотивации к деятельности, психолог-консультант может далее переходить к выяснению второй причины — отвлечения внимания или наличия конкурирующей мотивации.
Действенность этой возможной причины определяется следующим способом2. Клиента спрашивают, есть ли у него в данный момент времени, в текущий период его жизни какие-либо другие проблемы, которые не позволяют ему полностью сосредоточиться на деле, в связи с которым он и жалуется на снижение работоспособности. Если выяснится, что такие проблемы есть, то это будет означать, что возможной причиной снижения работоспособности клиента являются именно эти проблемы. В случае отсутствия у клиента других проблем такое предположение является маловероятным.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
2 Там же.
Неблагоприятные эмоциональные состояния можно выявить, наблюдая за поведением клиента во время консультации. Если в процессе разговора с психологом-консультантом клиент постоянно находится в состоянии повышенного эмоционального возбуждения и психологического напряжения, то вполне можно предположить, что в таком же состоянии он находится и во время той работы, в которой у него снижается его работоспособность.
Клиенту далее можно задать ряд вопросов, ответы на которые покажут, действительно ли ему свойственны отрицательные эмоциональные переживания, возникающие тогда, когда он работает.
Такими вопросами могут быть, например, следующие:
Какие эмоции вы обычно переживаете во время работы: положительные или отрицательные?
Беспокоитесь ли вы о чем-либо, когда работаете? Если да, то о чем конкретно?
Неверие в свой успех как возможная причина снижения работоспособности или наличие отрицательных ожиданий (ожиданий неудачи), связанных с выполняемой работой, констатируется по ряду признаков. Прежде всего, по ответам клиента, на вопросы типа:
Если клиент дает на эти вопросы положительные ответы, то это позволяет сделать вывод о том, что ожидания клиента также являются положительными.
Неуверенность в себе как причина снижения работоспособности может быть установлена по поведению клиента и по его ответам на соответствующие вопросы психолога-консультанта. Если клиент ведет себя достаточно уверенно, если он так же уверенно отвечает на задаваемые ему вопросы, то это является основанием для предположения, что подобная уверенность свойственна ему и в работе.
Если же клиент ведет себя недостаточно уверенно и так же не вполне уверенно отвечает на задаваемые ему вопросы, то можно сделать вывод, что неуверенность в себе, вероятно, свойственна ему и в работе. Можно задать дополнительные вопросы:
Всегда ли вы чувствуете себя достаточно уверенно, когда занимаетесь работой?
Верите ли вы в то, что в этой работе сможете добиться успеха?
В том случае, если причина снижения работоспособности клиента имеет чисто физиологический характер (неблагоприятное состояние организма), то клиенту все же следует дать некоторые рекомендации психологического свойства, так как определенное влияние на физическое состояние человека оказывают психологические факторы1.
Прежде всего здесь надо иметь виду то, что положительные эмоции повышают, а отрицательные эмоции понижают работоспособность человека. Следовательно, необходимо стремиться к тому, чтобы работа вызывала у человека преимущественно положительные эмоции и по мере возможности исключала отрицательные эмоциональные переживания. Следует также помнить о том, что состояние усталости легче предупредить, чем устранить, если оно уже возникло.
По этой причине для поддержания работоспособности на достаточно высоком уровне важно заботиться о создании оптимального режима работы. Такой режим заключается в том, чтобы не допускать возникновения выраженного состояния физической усталости, делая в работе частые, небольшие перерывы на отдых, рассчитанные на достаточно быстрое восстановление сил2.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
2 Там же.
studfiles.net
3.3. Практические рекомендации по проведению личностно-ориентированного консультирования в рамках организации Руководство личными отношениями людей
В большинстве исследований отмечается, что чаще всего личные и деловые проблемы в реальных человеческих отношениях сопутствуют друг другу, очень редко возникают и решаются в отдельности друг от друга. Как правило, у одного и того же человека они возникают одновременно и в своей динамике непосредственно зависят друг от друга. Так, человек, имеющий проблемы личного характера, как правило, испытывает затруднения и в деловых отношениях. И наоборот: тот, у кого есть деловые проблемы, редко не имеет проблем личного характера1.
Поэтому, проводя психологическое консультирование по вопросам делового руководства людьми, управления их деловыми взаимоотношениями, следует вначале выяснить, нет ли у них проблем личного характера, мешающих установлению нормальных деловых взаимоотношений.
Р.С. Немов описывает типичные ситуации, в которых такие проблемы возникают, и предлагает рассмотреть особенности проведения психологического консультирования в соответствующих случаях2. Обратимся к некоторым из них.
Ситуация 1. У руководителя коллектива имеются отрицательные черты характера, которые невольно проявляются в его взаимоотношениях с людьми.
С этой ситуацией, по мнению Р.С. Немова, психолог-консультант чаще всего сталкивается тогда, когда к нему обращается или малоопытный, или опытный, достаточно давно работающий в должности руководителя клиент. Если речь идет о молодом руководителе, то он, как правило, не осознает недостатки своего характера. Если же дело касается опытного руководителя, то он их осознает, хотел бы, но не в состоянии от них практически избавиться1.
1 Немов Р. С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
2 Там же.
В первом из указанных случаев задача психолога-консультанта заключается в том, чтобы помочь клиенту осознать собственные характерологические недостатки, а во втором случае — в том, чтобы помочь от них избавиться. Работа должна проводиться в несколько этапов.
1 этап. Определение недостатков, имеющихся в характере клиента-руководителя. Для реализации этой задачи психолог-консультант;
проводит беседу о ситуациях, в которых у руководителя реально и чаще всего возникают проблемы во взаимоотношениях с людьми;
формулирует гипотезу (на основе рассказа клиента) о тех недостатках в характере, которые мешают клиенту устанавливать нормальные взаимоотношения с подчиненными людьми;
проверяет на достоверность выдвинутую гипотезу с помощью различных методик (личностных опросников и проективных методов).
2 этап. Ознакомление клиента с полученной достоверной, научно-обоснованной информацией. На данном этапе работы с клиентом психолог-консультант старается убедить клиента в том, что решение его проблемы, касающейся личных взаимоотношений с подчиненными, зависит от него самого, в частности от того, признает ли он свои недостатки и сможет ли он избавиться от них. Для этого можно порекомендовать следующее:
■ определить, когда, в общении с кем и при каких обстоятельствах эти недостатки проявляются чаще все го и сильнее всего;
научиться самостоятельно идентифицировать соответствующие социальные ситуации, наблюдая за происходящим вокруг и за своим собственным поведением;
выработать у себя приемы контроля своего поведения в подобных жизненных ситуациях в том случае, если такие ситуации невольно возникают;
выработать у себя привычку заранее предупреждать людей, с которыми приходится вступать в личные и деловые контакты, об имеющихся недостатках в собственном характере;
научиться приносить извинения людям, невольно по страдавшим из-за непреднамеренного проявления в общении с ними недостатков его характера.
3 этап. Принятие плана совместных действий, направленных на постепенное избавление клиента от имеющихся у него характерологических недостатков, рассчитанного на длительный срок. Во время практической реализации этого плана клиент должен иметь возможность регулярно, не реже одного раза в неделю или в две недели, обращаться за советом к психологу-консультанту, получая от него дополнительные рекомендации о том, как действовать дальше.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999.— 394 с.
Ситуация 2. Подчиненные в отношении руководителя проявляют неприязнь и антипатию. Сам же он до конца не понимает, почему это происходит, и не в состоянии что-либо изменить. Психолог-консультант должен постараться помочь руководителю разобраться в том, почему его подчиненные относятся к нему не вполне доброжелательно.
Причин такого отношения подчиненных к руководителю может быть несколько. Во-первых, это недоброжелательное отношение самого руководителя к своим подчиненным. Во-вторых, это вполне определенные, но также недостаточно хорошо контролируемые самим руководителем его собственные действия, которые он предпринимает и которые вызывают ответную, отрицательную реакцию со стороны подчиненных. В-третьих, тот факт, что руководитель может невольно напоминать подчиненным человека, который им в прошлом уже доставил немало неприятностей. В-четвертых, это часто встречающаяся в практике общения руководителя с подчиненными ситуация, в которой руководитель своими непродуманными, до конца не осознаваемыми действиями невольно вызывает отрицательную реакцию со стороны подчиненных.
Как отмечает Р.С. Немов1, все указанные причины в реальной жизни могут действовать порознь и совместно, причем в любом их сочетании, и консультант-психолог, прежде чем переходить от анализа ситуации к практическим рекомендациям по решению возникшей проблемы, должен будет выяснить ее действительные причины. Действия психолога-консультанта в данной ситуации могут быть следующие.
Если реально действующими окажутся первая и вторая из упомянутых выше причин, то устранить их можно, изменив отношение самого руководителя к подчиненным. В этом случае руководитель должен осознать и признать недостатки в своем поведении и на учиться контролировать его, внимательно следя за тем, чтобы его поведение и отношение к подчиненным были безусловно доброжелательными.
Если ситуация обусловлена третьей или четвертой из названных выше причин, то руководителю сможет в этом помочь психолог-консультант, поработав с теми его подчиненными» с которыми у руководителя не складываются взаимоотношения.
Ситуация 3. Руководитель коллектива не представляет, как правильно вести себя в отношении своих подчиненных. Он не может, например, определиться в том, нужно или не нужно устанавливать и поддерживать с ними достаточно близкие личные взаимоотношения или же ограничиться только хорошими деловыми взаимоотношениями.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
В этой ситуации психолог-консультант прежде всего должен провести с клиентом разъяснительную работу. Ему следует объяснить клиенту, какими должны быть и обычно бывают нормальные взаимоотношения между руководителем и его подчиненными, какими достоинствами и недостатками обладают разные виды подобных взаимоотношений, какие выгоды дает и какие дополнительные проблемы создает установление между руководителем и подчиненными определенных взаимоотношений.
При этом нужно помнить, что выгода от установления таких взаимоотношений состоит в следующем1.
Во-первых, руководитель, имеющий хорошие личные, неофициальные взаимоотношения со своими подчиненными, в любой момент может рассчитывать на открытость и доверие к себе с их стороны.
Во-вторых, такой руководитель всегда может положиться на своих подчиненных и рассчитывать на то, что они его не подведут. Руководитель, имеющий хорошие личные взаимоотношения со своими подчиненными, обоснованно может рассчитывать на то, что в любую минуту они его поддержат, пойдут ему навстречу, выполнят то, что требуется без какого-то ни было давления или контроля.
Отрицательные последствия слишком близких взаимоотношений между руководителем и его подчиненными следующие.
Во-первых, при близких взаимоотношениях с подчиненными руководитель в своих решениях оказывается психологически зависимым от подчиненных, не вполне свободным человеком. Он, например, будет не в состоянии принимать объективные, самостоятельные решения, особенно тогда, когда эти решения не одобряются его подчиненными.
Во-вторых, руководитель, психологически зависящий от подчиненных, отчасти теряет контроль и власть над ними и над ситуацией в целом. Со своей стороны, подчиненные теряют уважение к нему как к руководителю и перестают с ним считаться.
После этого сам руководитель должен будет решить, стоит или не стоит ему устанавливать определенные взаимоотношения со своими подчиненными, стоит ли, например, идти на сближение с ними или лучше сохранить психологическую дистанцию.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
studfiles.net
4.3. Содержание кадрового консультирования
Периодические кадровые собеседования, так называемые «оценочные интервью», проводятся обычно раз в год» в форме непринужденной, демократичной дискуссии.
Главные задачи оценочного интервью:
получить информацию «снизу» о состоянии дел в организации;
рассмотреть результаты работы сотрудника, выявить проблемы, наметить пути их устранения;
обсудить с сотрудниками его перспективный потенциал и направления повышения квалификации1.
В беседе вопросы должны формулироваться так, чтобы ответы не исчерпывались словами «да» или «нет», например:
Какую интересную работу вам довелось выполнять в этом году?
Как, по вашему мнению, проходит реорганизация в отделе?
В какой области вам нужна поддержка или помощь?
Чему бы вы хотели научиться, чтобы быстрее и лучше работать?
Какая работа была для вас самой трудной?
Как вы видите ваше будущее в организации?
Каковы, по-вашему, должны быть главные направления вашей деятельности и работы отдела на следующий год? На перспективу?
Е.В. Ксенчук и М.К. Киянова выделяют следующие основные правила оценочного интервью2.
Оценочное интервью должно быть диалогом.
Необходимо заранее подготовиться к беседе и дать такую возможность сотруднику.
Беседу лучше проводить в неформальной атмосфере, способствующей дискуссии.
Давать работнику возможность высказаться о своей профессиональной деятельности.
Важно обсудить работу, а не работника.
Обсуждаться должны лишь те вопросы, которые могут быть реально решены.
Нельзя делать заключений, не дав сотруднику высказаться и отреагировать на замечания.
Интервью необходимо завершать на положительной ноте.
1 Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 1993. — 192 с.
2 Там же.
Кадровое консультирование проводится в случае возникновения различных ситуаций1:
поиск руководителем рационального распределения обязанностей между подчиненными;
координация совместных действий подчиненных, предоставление им самостоятельности;
контроль и оценка деятельности подчиненных, поощрения и наказания подчиненных за успехи и не удачи и т. д.
Рассмотрим все эти вопросы более подробно, включая возможные, психологически обоснованные рекомендации, касающиеся действий руководителя при решении данных вопросов. Данные рекомендации может использовать в своей работе психолог-консультант, занимающийся вопросами кадрового консультирования.
1. Распределение обязанностей между подчиненными2. Решая этот вопрос, необходимо, прежде всего, исходить из интересов дела, из пожеланий подчиненных, их квалификации, индивидуальных особенностей, опыта работы и личных взаимоотношений.
Интересы дела требуют, чтобы все необходимые обязанности в коллективе непременно были распределены и за кем-либо персонально закреплены, причем их распределение должно быть равномерным и справедливым, соответствующим реальному вкладу каждого члена коллектива в совместную работу.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
2 Там же.
Справедливость в распределении обязанностей означает, что каждый член коллектива должен иметь обязанности, соответствующие его правам и привилегиям, например, должности, заработной плате.
Равномерность распределения обязанностей между членами коллектива означает примерно равную фактическую загруженность каждого работой, с учетом реализации указанного выше принципа справедливости в распределении обязанностей. Более или менее равномерным считается такое распределение обязанностей между людьми в коллективе, при котором все они могут без перегрузки, успешно и в намеченные сроки выполнять свою работу.
Личные пожелания самих подчиненных по вопросу о распределении обязанностей между ними учитываются, но не являются определяющими. Здесь необходим разумный компромисс между личными пожеланиями каждого, интересами дела и требованиями справедливости и равномерности, учитывая также квалификацию и опыт работы каждого члена коллектива.
Необходимо также учитывать личные взаимоотношения, так как именно они определяют психологическую совместимость людей. Люди, психологически несовместимые, или те, между которыми существуют стойкие личные антипатии, конфликты, не смогут эффективно заниматься деятельностью. Помимо этого, такая ситуация может приводить к ухудшению психологического климата коллектива. В решении этого вопроса есть, правда, одно важное исключение: тогда, когда необходимо скорректировать отношения и наладить между людьми, не очень симпатизирующими друг другу, нормальные взаимоотношения, то их можно привлечь к совместной работе, где им придется общаться друг с другом. Тогда они смогут лучше узнать друг друга, их предубежденность относительно друг друга уменьшится или исчезнет полностью.
2. Проблема координации совместных действий людей в коллективе, предоставление им самостоятельности1. Для того чтобы действия людей были оптимальным образом скоординированы, каждый из участников совместной деятельности должен как минимум знать следующее:
Кто и что конкретно должен делать при совместной работе?
Что данный человек должен делать вместе с другими людьми и что, в частности, во взаимодействии лично со мной?
Что я сам должен делать вместе с другими людьми, с кем и что конкретно?
Каким образом все участники взаимодействия будут обмениваться друг с другом результатами своей работы?
Каковы режимные, временные и другие требования, предъявляемые к координируемым действиям?
Как и кем эти действия должны будут оцениваться? Сами координируемые действия обязательно должны быть не только осознаваемыми (опираться на четкие ответы на все сформулированные выше вопросы), но и практически отработанными, доведенными до уровня конкретных, автоматизированных умений и навыков.
Вопрос о предоставлении самим подчиненным самостоятельности в работе практически и психологически оптимально решается следующим образом. Прежде всего выясняется, какую степень реальной самостоятельности, независимости людей в работе допускает их совместная деятельность. Затем определяется, в какой мере на самостоятельность претендует каждый из участников совместной деятельности, и каждому предоставляется самостоятельность в работе с учетом индивидуальных запросов и интересов дела.
Принцип, которым следует руководствоваться в практическом решении обсуждаемого вопроса, можно сформулировать следующим образом: предоставление максимума самостоятельности, на которую претендует данный человек, при максимально возможном учете интересов дела. В связи с этим руководителю коллектива можно посоветовать следующее: в течение определенного времени поэкспериментировать с распределением обязанностей между членами коллектива и совместно с ними определить, какой из возможных вариантов распределения обязанностей лучше всего для них и для дела1.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
studfiles.net
3.2. Беседа как основа личностно-ориентированного консультирования в организации
Основа для любой консультации — отчет психолога о проведенном исследовании. Сама консультация обычно проводится в форме беседы.
Соответственно консультативная беседа имеет два аспекта: диагностический и психотерапевтический. Для решения диагностической задачи психологу нужно осуществить всесторонний анализ необходимой информации о клиенте и его ситуации и определить (идентифицировать) проблемы, заставившие обратиться за помощью. В первую очередь выясняются причины и источники развития проблем клиента. Терапевтическая задача — это собственно процесс реализации психологической помощи с использованием специальных приемов и техник. Он включает психологическую поддержку, оптимизацию психического состояния и актуализацию психологических ресурсов клиента, эффективность которых будет намного выше, если терапевтическая коррекционная работа опирается на результаты решения диагностической задачи, помогающей установить оптимальные формы помощи, адекватной именно для этого случая2.
1 Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования. — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003. — 256 с.
2 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с; Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования,— М-: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003. — 256 с.
Основным способом воздействия психолога на клиента в ходе интервью являются вопросы. В литературе обычно выделяют пятишаговую модель интервью1. Кратко определим каждую стадию:
а) Структурирование, задача достигнуть взаимопонимания (часто маркируют как «Привет»), психологического комфорта и доверия;
б) В чем проблема...?» — происходит выделение проблемы;
в) «Чего вы хотите добиться...?», то есть желаемый результат;
г) «Что еще мы можем сделать по этому поводу...?» - выработка альтернативных решений;
д) Обобщение результатов («Вы будете делать это...?»). Одной из особенностей делового консультирования в системе психолог - клиент является профессиональная деятельность клиента. Именно она определяет мотивы обращения человека к консультанту. При этом психолог-консультант должен ориентироваться в специфике профессиональной деятельности клиента, чтобы оказать ему эффективную помощь и поддержку в вопросах адаптации, профессиональной пригодности и профессиональной компетентности. Помочь в этом психологу-консультанту могли бы ответы на следующие вопросы, которые в начале консультации можно задать клиенту2:
Расскажите, пожалуйста, в самых общих чертах о своей работе.
Чем вы конкретно занимаетесь?
В какие деловые связи и отношения по работе вы обычно вступаете с окружающими людьми?
Как складываются ваши личные взаимоотношения с теми людьми, с которыми вы уже находитесь в тесных деловых связях?
Как вы реально, официально и неофициально, зависите по работе от окружающих людей? Кому вы непосредственно подчиняетесь?
Кто находится в вашем личном подчинении?
Какие у вас имеются служебные, официальные и неофициальные возможности оказания влияния на людей?
Каким образом ваши коллеги по работе могут оказать на вас влияние?
Есть ли какие-либо правила, нормы поведения и взаимоотношений, которые давно сложились и более или менее строго соблюдаются в вашем трудовом коллективе? Если они есть, то в чем они состоят и кто их особенно активно поддерживает?
1 Абрамова Г.С. Практическая психология. — Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
2 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
В процессе проведения консультирования психологи-консультанты воздействуют на клиента. Эффективность воздействия психолога на клиента в процессе делового консультирования определяется, прежде всего, опытом и личностью психотерапевта, кроме того, выделяют целый ряд факторов, определяющих данное воздействие. Отметим некоторые из них1:
ослабление напряженности на первоначальной стадии интервью;
расширение репертуара когнитивных схем;
изменение поведения клиента за счет нового эмоционального опыта, полученного на сессии;
убеждение и внушение, явное или скрытое;
усвоенное или осознанное отношение клиента к новым формам поведения.
Обратимся к основным приемам и методам, позволяющим воздействовать на собеседника. При этом под воз действием понимается активизация внутренних ресурсов самого человека.
1 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
В основе любой беседы лежат навыки активного слушания: перефразирование, резюмирование, уточнение и другие. При этом, кроме технических приемов, психологу необходимо1:
желание выслушать и понимание, что для этого требуется время;
желание помочь, т. е. готовность к совместному поиску внешних и внутренних резервов для выхода из проблемной ситуации, к оказанию помощи в определении альтернативных решений и их вероятностных по следствий;
искреннее стремление принять чувства и установки собеседника такими, каковы они в данный момент;
вера в то, что данный сотрудник сам может управлять своими эмоциями и находить свои собственные решения;
принятие уникальности личности собеседника, принятие его системы ценностей, отсутствие желания «направить на путь истинный».
Результатом подобной беседы должны быть:
Осознание и выражение в терминах действия цели, которую ставит перед собой сотрудник. При этом глобальная цель разбивается на конкретные задачи.
Определение показателей, указывающих на то, что цель достигнута.
Выявление внутренних и внешних ресурсов, необходимых для достижения клиентом цели. При их недостаточности необходимо наметить пути исправления подобной ситуации.
Выяснение, насколько полученный результат может помешать достижению других целей, с которыми он зачастую тесно связан.
1 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.
studfiles.net
Глава 1. Специфика работы психолога в организации
1. Психологическая служба организации: основные функции и направления работы
Необходимость психологической помощи человеку, обусловленная ростом темпов жизни, увеличением объема информации, кризисными явлениями в природе и обществе, сегодня признается как специалистами, так и населением вообще. Организация психологической службы стала одним из направлений оптимизации работы, например, учреждений образования. Однако, только стабильные средние предприятия и крупные фирмы могут позволить себе иметь в штате психолога, тем более — психологическую службу. По ряду экономических причин мелкие и средние предприятия и фирмы обращаются к услугам психолога лишь время от времени. Этим обусловлена неразработанность нормативных основ работы психологической службы организации. Часто организации отдельных отраслей разрабатывают свою нормативную систему, основанную на общих принципах, функциях и направлениях работы практического психолога1.
В приложении А представлены нормативные основы деятельности психолога исправительного учреждения.
В данном пособии представлен примерный вариант положения о психологической службе предприятия (организации)1.
Положение о структурном подразделении является основным нормативным документом, регламентирующим назначение и место подразделения на предприятии, основные его функции и задачи, права и ответственность. Положение о подразделении утверждается руководителем предприятия (организации).
1.1. Положение о психологической службе предприятия (организации)
I. Общая часть
Психологическая служба подчиняется заместителю генерального директора по кадровым вопросам.
Психологическая служба создается, реорганизуется и ликвидируется приказами директора по решению правления предприятия.
Руководитель психологической службы должен иметь высшее психологическое образование и опыт практической работы. На должности психологов принимаются специалисты с высшим базовым психологическим образованием, а также специалисты с высшим образованием, прошедшие специальную переподготовку в области практической психологии на факультетах и курсах переподготовки, подтвержденную документом государственного образца.
В своей деятельности психологическая служба руководствуется следующими нормативно-правовыми документами:
Устав предприятия;
Философия предприятия;
План экономического и социального развития предприятия;
Положение об оплате труда;
Правила внутреннего трудового распорядка;
Коллективный договор;
Организационно-методологические принципы психологической службы.
5. Основной целью деятельности психологической службы является психологическое обеспечение реализации кадровой политики предприятия.
1 Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. — Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001.— 224 с, с. 20-26.
П. Функции и задачи
1. Проведение профессионально-психологического отбора кандидатов на работу.
1.1 Разработка и оптимизация критериев профотбора различных должностных и профессиональных категорий работников.
1.2. Подбор и стандартизация методик профотбора.
2. Работа по оценке и аттестации персонала.
Участие в работе аттестационной комиссии.
Проведение психологического анализа трудового вклада и потенциальных возможностей аттестуемых сотрудников.
Проведение работы по психологической профилактике должностных преступлений и нарушений трудовой дисциплины.
3. Участие в расстановке кадров в соответствии с индивидуально-психологическими особенностями работников.
Проведение работы по анализу социально-психологических процессов в структурных подразделениях и выработка рекомендаций по управлению ими.
Осуществление динамического психологического наблюдения за сотрудниками (регулярное повторное тестирование, анализ поведенческих фактов в быту и на работе и т. д.).
3.3. Проведение психологического анализа управленческой деятельности должностных лиц и кадровых решений (по решению первого лица организации).
4. Обучение персонала основам психологических знаний.
4.1. Обучение сотрудников приемам эффективного общения и разрешения конфликтных ситуаций.
Проведение психолого-педагогического обучения руководителей структурных подразделений.
Обучение персонала приемам саморегуляции психического состояния.
studfiles.net
1. Постановка цели.
Что конкретно надо сделать?
Как это будет выглядеть в результате?
Каковы критерии оценки результата?
Для чего это нужно компании?
Зачем это нужно именно сейчас?
Сколько времени понадобится?
Что получит в результате сотрудник(и)?
2. Анализ реальности.
Что уже сделано в этом направлении?
Что из сделанного наиболее эффективно, дало хорошие результаты?
Что оказалось малоэффективным?
Каковы причины этого? Что помешало сделать больше?
Каковы основные выводы на основании этого опыта?
Каковы имеющиеся ресурсы?
Каковы препятствия - внутренние и внешние (причины, почему это может не получиться)?
3. Поиск возможностей.
Мозговой штурм:
Каковы возможные пути решения?
Что можно сделать, если бы все необходимые ресурсы у вас были?
Что в этом случае сделал бы (имя)...?
Что бы сделал, если бы времени было сколько хочешь?
4. Принятие решения.
Что из этого точно делать не будем?
Какие из путей наиболее интересны, приятны вам?
Какие из интересных путей необходимы и реальны для компании?
Что конкретно вы будете делать?
Как это будет выглядеть в конечном итоге?
Какие первые конкретные шаги и когда будут сделаны?
Какие требуются ресурсы и как они будут привлечены?
Чем Я могу помочь в решении этой задачи?
5. Конкретные действия (реализация плана).
6. Оценка результатов организационного психологического консультирования
Под результативностью психологического консультирования понимаются его конечные итоги для клиента, а именно — то, что в его психологии и поведении действительно изменилось под влиянием проведения консультирования1.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
Предполагается, что результаты психологического консультирования в большинстве случаев его проведения являются положительными, по крайней мере, такими, какие ожидаются клиентом и психологом-консультантом. Однако, одно дело ожидания и надежды, другое дело — реальная действительность. Иногда явный положительный, сиюминутный результат психологического консультирования может отсутствовать и даже на первый взгляд казаться отрицательным. В итоге проведения психологического консультирования что-то в психологии и в поведении клиента может действительно измениться, но не сразу. (Р.С. Немов подчеркивает, что возможны и непредвиденные, неожиданные, отрицательные результаты психологического консультирования. Это нередко случается тогда, когда что-то существенное в консультировании заранее недостаточно продумано с точки зрения возможных отрицательных последствий или когда психологическое консультирование проводит профессионально не подготовленный, недостаточно опытный психолог.)1
О положительном результате психологического консультирования можно судить по ряду признаков.
Положительное, оптимальное, удовлетворяющее как психолога-консультанта, так и клиента решение той проблемы, с которой клиент обратился в психологическую консультацию.
Эффективность результата подтверждается совокупностью положительных итогов. По завершении консультации обе ее стороны - консультант и клиент - признают, что проблема, ради которой консультирование проводилось, успешно разрешена, причем для этого имеются убедительные объективные доказательства.
Положительные изменения в тех аспектах психологии и поведения клиента, на регуляцию которых непосредственно и было направлено психологическое консультирование. Имеются в виду основные, прогнозируемые и возможные дополнительные, позитивные эффекты, полученные от проведения психологического консультирования.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
В соответствии с приведенным выше определением результативности психологического консультирования его итоги могут оцениваться по-разному:
во-первых, по самоощущению клиента, по тому, насколько лучше он стал себя чувствовать после проведения психологического консультирования;
во-вторых, по результатам психологического тестирования состояний и психологических свойств (особенностей личности) клиента;
в-третьих, по наблюдениям со стороны за поведением клиента.
Оценивать итоги проведенного консультирования можно по каждому из названных критериев в отдельности, а лучше — по всем таким критериям, вместе взятым.
Как отмечает Р.С. Немов, для того чтобы оценка результатов консультирования была достаточно точной, необходимо заранее, до начала психологического консультирования, решить, каким образом будут оцениваться его результаты1. Возможные способы оценки желательно обговорить с клиентом, причем это касается как основных результатов, так и процедуры оценивания. Это необходимо сделать для того, чтобы еще до начала консультирования клиент определенно знал о том, каким образом можно будет убедиться в том, что консультирование прошло успешно, что клиент действительно получил от него вполне определенную пользу.
Процедуры, как и критерии оценивания результатов психологического консультирования, могут быть различными. Оценку можно производить, например, в ходе самого консультирования, после его начала, по окончании консультирования. Многократная оценка результатов психологического консультирования позволяет клиенту убедиться в том, что оно проходит успешно.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
Причины недостаточной результативности психологического консультирования.
Под недостаточно высокой результативностью психологического консультирования понимаются случаи, когда реальные итоги консультирования на самом деле оказываются меньше ожидаемых, или тогда, когда результаты консультирования в общем соответствуют ожиданиям клиента, но не полностью решают его проблему.
Типичных причин несоответствия реальных результатов, консультирования ожидаемым может оказаться несколько1.
Причина 1. Незнание психологом-консультантом законов развития и изменения того или иного психологического свойства и формы поведения клиента, на которые оказывается воздействие в ходе проведения психологического консультирования.
Причина 2. Отсутствие оптимальных условий, при наличии которых можно полностью и с успехом реализовать рекомендации, полученные клиентом от психолога-консультанта, и рассчитывать на положительные результаты.
Причина 3. Недостаточно сильное желание клиента следовать полученным от психолога-консультанта рекомендациям.
Причина 4. Неточный, неполный или недостаточный контроль эффективности выполнения полученных рекомендаций.
Причина 5. Еще одной причиной невысокой результативности психологического консультирования могут стать неправильные действия клиента по практической реализации полученных от психолога-консультанта рекомендаций.
1 Немов Р.С. Основы психологического консультирования: Учебник для студентов педвузов. — М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. — 394 с.
studfiles.net
3. Особенности организации личностно-ориентированного направления в организационном консультировании
3.1. Схема консультационного взаимодействия психолога и клиента в организации
Можно выделить следующие основные варианты организации взаимоотношений психолога с клиентом в деловом консультационном процессе2:
диагностико-рекомендательная консультация, основанная на предварительной профдиагностике клиента и последующей «выдаче» ему рекомендации о «пригодности» или о «непригодности» его к профессии. В большинстве случаев клиент остается в пассивной позиции «обследуемого», а то и «испытуемого», т. е. говорить о диалоге и взаимодействии часто не приходится;
«свободная беседа», когда важные вопросы самоопределения, профадаптации и профпригодности обсуждаются в свободном стиле, когда можно перескакивать с одной темы на другие близкие темы. Часто все это создает некоторый логический хаос, и поэтому бывает сложно не потерять главную логическую нить (а то и смысловую суть) разговора. Поскольку клиент обычно не в состоянии отследить логику такого разговора, то инициативу здесь приходится брать психологу-профконсультанту;
3) подлинный диалог, взаимодействие, сотрудничество с клиентом. Реально достаточно сложно организовать такое взаимодействие и нередко для этого требуется провести специальную подготовительную работу (у клиента еще должна быть сформирована потребность в диалоге, а также готовность участвовать в совместной работе с психологом).
1 Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. — Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. — 224 с.
2 Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования. — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003. — 256 с.
Ф.С. Исмагилова предлагает следующую схему организации взаимодействия психолога и клиента в рамках делового консультирования (см. табл. 1)1.
Естественно, нельзя воспринимать данную схему как некий «алгоритм» работы. Например, с какими-то клиентами очень быстро удается совместно выделить цели и проблемы (иногда клиент может прийти с хорошо обоснованным пониманием своей проблемы), и тогда вся работа будет направлена на решение этой проблемы. В другом случае основные усилия могут быть направлены на уточнение проблемы (бывают случаи, когда клиент, «наконец-то осознавший» свою проблему, заявляет, что «дальше он и сам сумеет ее разрешить, т. е. для него главным было понять, «увидеть» свою проблему).
Если так и не удается совместными усилиями определить проблему и выйти на реальное взаимодействие, то консультант продолжает работу с данным клиентом в обычном (неактивизирующем) режиме1.
1 Исмагилова Ф.С. Основы профессионального консультирования. — М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2003. — 256 с.
Таблица 1
Концептуальная схема организации взаимодействия консультанта с клиентом
| Основные этапы консультации как активизации клиента | Преимущественные задачи выделенных этапов | Организация и развитие эмоционально-доверительного контакта |
| Подготовительный этап | Предварительная оценка ситуации консультирования и выдвижение предварительной консультационной гипотезы | Реального контакта пока нет |
| Реальная встреча профконсультанта с клиентом (подготовка к взаимодействию) | ||
| 1-й этап | Общая оценка реальной ситуации консультирования: помощь оптанту в формулировании проблемы; оценка условий консультирования; оценка консультантом своей готовности помочь данному человеку | Максимальная доброжелательность и минимальная словесная активность консультанта (больше задавать вопросов и слушать клиента, чтобы лучше понять его) |
| 2-й этап | Уточнение (или выдвижение) консультационной гипотезы: понимание проблемы оптанта и определение путей ее решения | Повышение степени конструктивности (меньше эмоций) |
| Начало реального взаимодействия (сотрудничества) | ||
| 3-й этап | Совместное с клиентом уточнение проблемы и целей дальнейшей работы | Доброжелательная конструктивность |
| 4-й этап | Совместное с клиентом достижение намеченных целей (возможно в течение нескольких консультаций) | Конструктивная работа (эмоции только по необходимости) |
| 5-й этап | Совместное подведение итогов всей работы, ее отдельных направлений или текущих консультаций, если работа предполагает серию встреч с клиентом | Максимальная доброжелательность и эмоциональность (клиент должен уйти с чувством удовлетворения и оптимизма) |
studfiles.net
